Positive Erfahrung ermöglichen / sich als PSA im Spannungsfeld zwischen Hilfe und Kontrolle bewegen

1.1.1     Erklärungswissen: Selbstwirksamkeit, Ambivalenz

1.1.1.1                    Selbstwirksamkeit

Welches Erklärungswissen hilft zu verstehen, wieso K17 beim Aufräumen entgegen den Abmachungen handelt?

Schwarzer u. Jerusalem (zit. in Frey 2016: 209) definieren Selbstwirksamkeit als:

(…) die subjektive Gewissheit einer Person (…), neue oder schwierige Anforderungssituationen aufgrund eigener Kompetenzen bewältigen zu können, also eine andauernde Überzeugung, zukünftige Herausforderungen aus eigener Kraft heraus meistern zu können. Zudem beeinflusst die Ausprägung der Selbstwirksamkeit einer Person die Handlungsinitiierung positiv, also die Wahl von Handlungsalternativen, sowie die Anstrengung und Aufrechterhaltung der Handlung gegenüber Widerständen.

Das Konzept der «Selbstwirksamkeit» ist Teil der sozial-kognitiven Lerntheorie von Bandura (1997). Und weil das Konzept der Selbstwirksamkeit vorwiegend stärkenorientiert ist, wird es der positiven Psychologie zugeordnet (vgl. ebd.: 202,205).

Selbstwirksamkeit ist also die subjektive Überzeugung einer Person, schwierige Anforderungen, die keine Routine sind, mit den eigenen Kompetenzen erfolgreich bewältigen zu können (vgl. ebd.: 204).
Dabei ausschlaggebend ist die persönliche Beurteilung der eigenen Kompetenzen, nicht das tatsächliche Vorhandensein von Kompetenzen. Diese Beurteilung kann aber durch das Umfeld beeinflusst werden. Positives Feedback, Erfolgserlebnisse, Ermutigungen, Zutrauen und emotionale Erregungen fördern die Entwicklung von Selbstwirksamkeit (vgl. ebd.).

Förderung von Selbstwirksamkeit kann durch Anpassung der Ziele unterstützt werden.
Dabei hilft die Akkommodation von Zielen das Gefühl der Selbstwirksamkeit aufrechtzuerhalten, weil unerreichbare Ziele reduziert werden oder deren Gewichtung nach Relevanz reduziert wird. So beschreibt es Brandtstädter (vgl. 2015: 90) im Zwei-Prozess-Modell für positive Entwicklung und gelingende Lebensgestaltung für die akkommodativen, aber auch die assimilativen Prozesse.
Assimilation meint Anpassen der eigenen Aktivität, um vom Ist-Zustand in den Soll-Zustand zu gelangen. Akkommodation meint, dass der Soll-Zustand dem Ist-Zustand angenähert wird, um persönliche Ziele den eigenen Möglichkeiten anzupassen. Der akkommodative Modus ist besonders relevant, wenn der assimilative Modus nicht mehr ausreicht, für die Bewältigung der anstehenden Herausforderung, um das Ziel zu erreichen.  

Assimilation und Akkommodation werden als Grundprozesse der Entwicklung, bei deren Regulation und Bewältigung verstanden (vgl. ebd.).

Brandtstädter (ebd.) schreibt in Bezug zur Theorie Piagets:

Anders als bei Piaget liegt der Fokus hier jedoch nicht auf der Anwendung und Anpassung kognitiver Schemata und Strukturen, sondern auf Aktivitäten und Prozessen, die dazu beitragen, drohende oder bestehende Divergenzen zwischen gegebenen und erwünschten Lebensumständen oder auch zwischen einem „realen“ und „gewünschten“ Selbst aufzuheben.

Kritische Ereignisse werden mit persönlicher Einschätzung und durch Interpretation, auf Basis des persönlichen Stils bewältigt. Ein «optimistischer Attributionsstil» hilft beispielsweise, mit höherer Motivation Ziele zu verfolgen.
Buchanan und Seligmann (vgl. Frey 2016: 207) schreiben, dass mit dem optimistischen Attributionsstil negative Ereignisse externalisiert werden können. Personen mit optimistischem Attributionsstil beurteilen negative Erlebnisse nicht, durch eigene Fehler verursacht. Das Problem wird als nur momentan bestehend abgetan und nicht als langfristig persönliches. Pessimistische Personen hingegen interpretieren negative Ereignisse als persönlich globalen Fehler und schreiben Erfolge äusseren Umständen zu.

Bierhoff (zit. in ebd.) bezeichnet den «(…) optimistischen Attributionsstil als einen Mechanismus, der durch die Erzeugung positiver Illusionen zum psychischen und physischen Wohlbefinden einer Person beiträgt und die Stärken und Ressourcen des Menschen betont, auf die er unter Stress zurückgreifen kann». Ein optimistischer Attributionsstil kann die Selbstwirksamkeit in Gang halten und erhöht die Motivation, Ziele mit hohen Anforderungen zu bewältigen (vgl. ebd.).

Aronson et al.(zit. in ebd.: 206) beschreibt den Erfolg durch Selbstwirksamkeit als eine Art Aufwärtsspirale:

Zahlreiche Studien belegen, dass Selbstwirksamkeit Einfluss auf Ausdauer und Anstrengung bei der Bewältigung einer Aufgabe hat und Personen mit einer niedrig ausgeprägten Selbstwirksamkeit bei Misserfolgen schneller aufgeben als solche mit einer hoch ausgeprägten Selbstwirksamkeit. Diese stecken sich höhere Ziele, strengen sich mehr an und lassen sich auch von Misserfolgen nicht so schnell entmutigen. Damit vergrössert sich auch gleichzeitig ihre Chance auf Erfolg, was wiederum ihre Selbstwirksamkeitserwartung positiv beeinflusst.

Hurrelmann/Bauer (2020: 67) schreibt: «Selbstwirksamkeit ist eine wichtige Bedingung für jede Form der Verhaltensänderung, weil sie Einfluss darauf hat, wie viel Anstrengung in ein bestimmtes Vorhaben investiert und inwieweit das gewünschte Ziel erreicht wird».

Relationierung

Eine erhöhte Selbstwirksamkeit unterstützt die Überzeugung, neue und schwierige Herausforderungen bewältigen zu können. Diese subjektive Gewissheit und der Glaube daran, schwierige Anforderungen meistern zu können, unabhängig von den vorhandenen Kompetenzen oder objektiv feststellbaren Ressourcen, führen an sich bereits zu positiven Erfahrungen. Wird das Ziel nicht erreicht, haben Menschen mit erhöhter Selbstwirksamkeit weniger Frusterfahrung, da sie sich von Misserfolgen weniger schnell entmutigen lassen. Positive Erfahrungen und Erfolgserlebnisse fördern die Entwicklung von Selbstwirksamkeit, d.h., wenn das Umfeld positive Erfahrungen ermöglicht, hat die Person die Chance Selbstwirksamkeit aufzubauen. Selbstwirksamkeit kann wiederum zu positiven Erfahrungen führen. Idealerweise entsteht eine Aufwärtsspirale von Selbstwirksamkeit und positiven Erfahrungen.

PSA können bei bewusster Anwendung des «Zwei-Prozess-Modells für positive Entwicklung und gelingender Lebensgestaltung» nach Brandtstädter die Selbstwirksamkeit der K durch akkommodative und assimilative Prozesse konkret fördern. PSA begleiten die K dahingehend, ihre Aktivitäten zur Zielerreichung den vorhandenen Fähigkeiten anzupassen (Akkommodation). Die PSA können sie auch ermutigen, herausfordernde Situationen zu nutzen, um vorhandene Fähigkeiten weiterzuentwickeln und so positive Erfahrungen zu bewirken, um andere Vorgehensweisen zu erproben, welche die geforderten Ziele erreichen (Assimilation).
Diese Möglichkeiten ausschöpfen und dazwischen pendeln kann situativ und individuell für eine positive Gestaltung von herausfordernden Situationen mit K genutzt werden.

Ich als PSA kann nun mit dem Erklärungswissen der Selbstwirksamkeit das Verhalten von K17 wie folgt erklären:

K17 hat ein hohes Selbstwirksamkeitsgefühl und geht die bevorstehende Arbeit trotz Uneinigkeit im Vorgehen, die PSA verlangt ein Vereinbaren der Aufgabenverteilung, und den bestehenden hohen persönlichen Belastungen, zielstrebig an.
Indem K17 die empfundene Kritik durch das Einfordern von noch ausstehender Arbeit externalisiert und widerspricht: «Das müssen wir bei der anderen PSA nie machen», zeigt sie einen optimistischen Attributionsstil, der ihre Selbstwirksamkeit stärkt.
Indem die PSA nach Möglichkeiten sucht, den Tagesabschluss für K17 als Erfolgserleben zu ermöglichen und wahrnimmt, dass sie bereits ihre zur Verfügung stehenden assimilativen Möglichkeiten voll ausschöpft, will die PSA nicht auch noch auf dem  Ziel beharren, die Aufgaben in vorbesprochener Abfolge zu erledigen. So akkommodiert die PSA die Ziele für K17.
K17 wiederum hat in der Situation ihre Assimilationsfähigkeit ausgeschöpft. Und sie hat für sich selbst -bewusst oder unbewusst- die Zielsetzung durch Regelmissachtung akkommodiert: «Hauptsache alle Aufgaben sind erledigt, – egal wie!». So erzeugte sie für sich selbst Selbstwirksamkeit.

1.1.1.2                    Konzept der Ambivalenz

Welches Erklärungswissen hilft zu verstehen, wieso die PSA ambivalent bleibt? Wie erklärt sich das ambivalente Empfinden und Verhalten der PSA?

Begriff und Geschichte der Ambivalenz

Der Psychiater E. Bleuler (vgl. Lüscher,/Studer 2020: 1) hat den Begriff der Ambivalenz 1910 in den wissenschaftlichen Diskurs eingeführt.

Bleuler unterscheidet drei Formen der Ambivalenz:

• «Affektive Ambivalenz» (Gefühle): Gleichzeitiges Vorhandensein von positiven und negativen Gefühlen.
• «Voluntäre Ambivalenz», «Ambitendenz» (Wünsche): Etwas gleichzeitig zu wollen und gerade nicht zu wollen.
• «Intellektuelle Ambivalenz» (Beurteilung): etwas gleichzeitig negativ und positiv zu deuten

Bleuler ging davon aus, dass diese drei Formen nicht zu trennen sind, ineinander übergehen und sich kombinieren (vgl. http://www.kurtluescher.de/ambivalenz.html).

Der Begriff der Ambivalenz wurde nach 1910 von Sigmund Freud in die Psychoanalyse aufgenommen und weiterentwickelt. So kam der Begriff aus der Psychiatrie in die Psychologie, später in die Sozialpsychologie und wurde in der Psychotherapie verwendet.
In den 1960er-Jahren fand der Begriff der Ambivalenz Eingang in die Soziologie. Zunächst im Kontext der Analyse von (Berufs-)rollen, später in jener der Generationenbeziehungen und der Zeitdiagnose (vgl. http://www.kurtluescher.de/ambivalenz.html). Etwa gleichzeitig setzte die Rezeption in den Literaturwissenschaften ein, ebenso in den Kunst- und Musikwissenschaften.
Parallel mit der Rezeption in den Wissenschaften fand der Begriff auch Eingang in die Umgangssprache. Allerdings dort eher negativ besetzt.

Das Konzept der Ambivalenz kann heute in einer allgemeinen Form, als Deutungsmuster oder aber in einer prägnanten Weise, als Forschungskonstrukt, angewendet werden, ausgehend davon, wie viele der nachfolgend benannten Aspekte und Bedingungen vorhanden und beobachtbar sind (vgl. http://www.kurtluescher.de/ambivalenz.html):

• Ausgeprägte Gegensätze, Polaritäten
• Gleichzeitiges Vorhandensein von Gegensätzen und Polaritäten. Die Betroffenen schwanken, pendeln hin und her, oszillieren dabei im Fühlen, Denken und Wollen gleichzeitig hin und her.
• Dieses Oszillieren dauert kürzere oder längere Zeit in einer bestimmten Situation, bei der Erfüllung einer Aufgabe oder vor einer Entscheidung.

Dabei besteht implizit oder explizit die Annahme, dass dieses Oszillieren, diese Spannungsfelder für das Selbstbild und die Identität der betroffenen Person von Belang ist (vgl. http://www.kurtluescher.de/ambivalenz.html).

Der Schweizer Soziologe Kurt Lüscher erkundete das Konzept der Ambivalenz über viele Jahre in verschiedenen Lebensbereichen und Disziplinen (vgl. Lüscher,/Studer 2020: 1).

Lüscher ( http://www.kurtluescher.de/ambivalenz.html) definiert Ambivalenz so:

Von Ambivalenzen kann man sprechen, wenn Menschen auf der Suche nach der Bedeutung von Personen, sozialen Beziehungen und Tatsachen, die für Facetten ihrer Identität und dementsprechend für ihre Handlungsbefähigung wichtig sind, zwischen polaren Widersprüchen des Fühlens, Denkens, Wollens oder sozialer Strukturen oszillieren, die zeitweilig oder dauernd unlösbar scheinen. Dabei können persönliche Beeinflussung, Macht und Herrschaft von Belang sein.

Umgang mit Ambivalenzen

Menschen werden mit Ambivalenzen konfrontiert und kreieren diese im Alltag auch selbst (vgl. Lüscher/Fischer o.J.: 85). Ambivalenz ist identitätsrelevant. Aber nicht alle Menschen sind gleichermassen im Umgang mit Ambivalenzen agil oder talentiert, Ambivalenzen wahrzunehmen und damit umzugehen. Die Ambivalenz-Sensibilität ist individuell ausgeprägt (vgl. Lüscher,/Studer 2020: 5f.). Ambivalenzen nicht zu akzeptieren, diese zu verdrängen oder ein fehlender konstruktiver Umgang mit Ambivalenzen zu haben, wurde von Bleuler (zit. in Lüscher/Fischer o.J.: 85) auch als ‘krank machend’ bewertet. In Lüschers Verständnis ist Ambivalenz nicht primär negativ oder krankhaft. Er versteht Ambivalenz positiv, wenn durch Ambivalenz Kreativität und neue Erkenntnisse angestossen werden. Dies hängt jedoch davon ab, wie mit Ambivalenzen umgegangen wird. Ambivalenz als Chance, als dynamische Offenheit kann Mehrwert erzeugen. Oder die Ambivalenz wird verdrängt und wirkt trotzdem weiter und schadet. Zulassen und Anerkennen von Ambivalenzen kann also als voraussetzenden Prozess zur Identitätsentwicklung, Reflexionsentwicklung aufgefasst werden (vgl. Lüscher/Fischer o.J.).

Ambivalenz beschreibt den Modus menschlichen Erlebens und Erfahrens, z.B. als Erleben, Verstehen und Gestalten von sozialen Beziehungen in den Gegensätzen von Nähe und Distanz, Abhängigkeit und Eigenständigkeit, Sympathie und Antipathie, dies im Alltag oder in kritischen Lebenssituationen. Das Ambivalenz-Erleben ist kein ‘Entweder – Oder’, kein ‘Sich für das eine oder andere’ ganz entscheiden müssen. Es ist ein ‘Sowohl-Als-Auch’, das über unterschiedliche Zeiträume hinweg dauert  (vgl. Lüscher,/Studer 2020: 3).

Ambivalenz-Erfahrungen zeigen sich als ein Hin und Her, Zaudern und Zögern, Innehalten, Zweifeln, ein nach Alternativen suchen über einen Zeitraum hinweg. Lüscher schlägt dafür den Begriff «Vaszillieren» vor, abgeleitet vom lateinischen «vacillare», was ’wackeln, zittern’ meint. Nicht jede alltägliche triviale Unentschiedenheit ist eine Ambivalenz, sondern nur, was für den Menschen bedeutsam ist und seine persönliche Identität deutlich betont (vgl. ebd.).

Um den Umgang mit Ambivalenzen zu stärken, also eine Ambivalenz-Sensibilität zu bewirken, kann darauf geachtet werden, wann und wie der Begriff der Ambivalenz benutzt wird. Wann erlebt sich jemand ambivalent, hin- und hergerissen, zögerlich, bedachtsam abwägend? Ist dies für die Identität der betroffenen Person ein akzentuiertes Erleben? Welche Strategien entwickelt sie? Zeigen sich neue Facetten der Identität? Gewinnt die betroffene Person Impulse für Neues? All das verlangt in der Reflexion und in der Beobachtung, im privaten wie im beruflichen Leben, auf Ambivalenzen zu achten (vgl. ebd.).

Ambivalenz in sozialen Rollen und in der Sozialen Arbeit

Lüscher (vgl. Dietrich/Lüscher/Müller 2009: 29ff.) beschreibt, dass Ambivalenzen eine Form des Umganges mit hohen Spannungsfeldern in sozialen (Berufs-) Rollen durch divergierende Rollenerwartungen an die Rollenträger*innen sind. Da die Erwartungen an soziale (Berufs-) Rollenträger*innen in diversen Bereichen diffuser und komplexer geworden sind und widersprüchlichen Erwartungen an die Rollenträger*innen herangetragen werden, wird auch deren mögliche Ambivalenz-Erfahrung erhöht (vgl. ebd.: 31). Sie müssen mehr Spannungsfelder aushalten und damit kreativ umgehen.

Folgende Spannungsfelder und widersprüchliche Erwartungen im Rahmen Sozialer Arbeit werden von Kleve (vgl. Kleve 2007: 20,33,36) wie folgt aufgelistet:

• Hilfe- und Kontrollfunktion, doppeltes Mandat, doppelte Loyalität
• Fördern und Fordern
• Hilfe und Nicht-Hilfe
• Integration und Desintegration 
• Lebensweltorientierung und Ökonomisierung

Der Ansatz «Schlüsselsituationen» nimmt Bezug zu den von Kleve beschriebenen Spannungsfeldern und legt dar, dass sich das Verständnis von Professionalität in der Sozialen Arbeit sich am Wesen derselben orientiert. Diese ist von Widersprüchen, Ambivalenzen und Paradoxien geprägt (vgl. Tov et al. 2016: 29). Ergänzend zu Kleve führt der Ansatz «Schlüsselsituationen» die Spannungsfelder von Macht und Respekt sowie Kontrolle und Akzeptanz ein. 

Kleve (vgl. Kleve 2007: 43) beschreibt die Ambivalenz-Lastigkeit der Sozialen Arbeit:

Derartige Ambivalenzen lassen sich als widersprüchliche soziale Handlungsstrukturen bzw. als gegensätzliche soziale Erwartungen, als Dilemmata beobachten und lösen bei den praktizierenden Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeitern oft ambivalente Unentscheidbarkeiten, Gefühle des Hin- und Hergerissenseins aus.

Es geht um die Frage, wie PSA Ambivalenzen konstruktiv managen können. Kleve warnt davor, Ambivalenzen zu Eindeutigkeiten um zu biegen. Denn sozial Arbeitende suchen nach eindeutiger Identität. Das ist aber mit Omnipräsenz von Ambivalenzen nicht erstellbar. Es ist wichtig, Ambivalenzen und Uneindeutigkeit zu akzeptieren, damit zu leben und sie «(…) als Motoren von Prozessen der Kreativitäts- und Möglichkeitserzeugung zu nutzen» (ebd.: 44).

Da das Wesen der Sozialen Arbeit geprägt und gestaltet ist von Ambivalenzen und Widersprüchen und diese Ambivalenzen nicht geglättet werden sollen, sondern vielmehr reflektiert, aushaltbar gemacht und kreativ genutzt werden soll, ist es wichtig, eine Ambivalenz-Sensibilität zu entwickeln.

Das gleichzeitige Vorhandensein von Hilfe und Kontrolle aus dem ersten Mandat, das so genannte «Doppelmandat» durch Gesellschaft, Institution, Zuweiser der sozialen Arbeit ist eine  durchweg präsente Ambivalenz in der Sozialen Arbeit (vgl. Schweizerischer Berufsverband Soziale Arbeit 2010: 8). Die PSA haben demnach sowohl Hilfs- als auch Kontrollfunktion. Sie stehen also zwischen dem individuellen Anspruch und Bedürfnis der K und den Anforderungen durch Gesellschaft, Institution und deren Zuweiser, welche ökonomischen Anspruch auf Effizienz in der Hinführung auf das Ziel stellen.

Relationierung

Diese Ambivalenz der PSA zwischen Förderung und Fürsorge für die K sowie Fordern der K bedeutet für sie, einerseits die Fähigkeit der K in deren Lebenswelt zu unterstützen und sie zugleich im Rahmen des Institutions- und Gesellschaftsauftrags zu kontrollieren. Es geht als PSA darum, mit Respekt und Akzeptanz dem Individuellen der K und deren Recht auf Eigensinn und Autonomie begegnen zu können sowie gleichzeitig ihnen gegenüber in einer Kontroll- und Machtrolle aufzutreten. Diese Ambivalenz fordert die PSA zu bewusster Auseinandersetzung. Kann sie durch Reflexion der empfundenen Ambivalenzen den Spannungsfeldern offen begegnen und sie als Chance nutzen, so kann für sie Kreativität und Mehrwert in ihrer Arbeit entstehen. Die PSA kann vorhandene Widersprüche von Hilfs- und Kontrollanforderungen, Macht- und Respekt-Ansprüchen, individueller Förderung und Anforderung der Ökonomisierung wahrnehmen und darin flexibel oszilliert. Sie bleibt möglichst im Sowohl-als-Auch, um beiden Polen angemessen gerecht zu werden.

In der Schlüsselsituation bin ich/PSA hin- und hergerissen, denn einerseits sehe, respektiere und anerkenne ich die persönliche Belastung von K17 sowie deren Bemühen, einen guten Abschluss zu schaffen, K17 wirkt auf mich zwar chaotisch und unstrukturiert, aber sie erledigt ihre Arbeiten angemessen. Andererseits realisiere ich, dass, wenn K17 so chaotisch arbeitet und einfach über die Kompetenzen ihrer Arbeitskollegin hinweggeht, sie im Ersten Arbeitsmarkt Probleme bekommen wird. Die Bedürfnisse von K26 und die Bedingungen im Ersten Arbeitsmarkt werden im Verhalten von K17 nicht genügend berücksichtigt. Also interveniere ich, und zwar so, wie dies für K17 im Moment umsetzbar ist. Ich will vor allem positive Erfahrung ermöglichen. Einerseits lasse ich geschehen, weil ich beobachte, dass das Aufräumen vorangeht, obwohl nicht wie abgemacht. Andererseits interveniere ich durch zusätzliche, bewältigbare Teilaufgaben. Damit sorge ich sowohl für die Selbstwirksamkeit von K17 als auch für den Auftrag aus dem Ersten Arbeitsmarkt.

Ein weiteres Sowohl-als-Auch ist mein Entscheid, an jenem Abend zwar vor allem die Fähigkeiten und Ressourcen von K17 zu unterstützen, aber ihr übergriffiges Verhalten im Auge zu behalten, und ich plane ein reflexives Gespräch über die möglichen Schwierigkeiten durch das gezielte Verhalten im Ersten Arbeitsmarkt auf einen kommenden Tag. Denn ich denke, dass K17 an einem anderen Tag mehr Ressourcen zur kritischen Reflexion haben wird.

Ich als PSA empfinde in dieser Situation Ambivalenz als persönlich tangierend. Denn mit meinen Werten der Ressourcenorientierung, Recht auf Eigensinn, so dass K17 in ihrer Eigenheit vorwiegend zu unterstützen wäre, und zugleich der Achtung der empfundenen hierarchischen Anforderung aus dem Auftrag des Ersten Arbeitsmarkts, K17 wegen eben dieser Eigenheiten zurechtzuweisen wäre, werde ich herausfordernd konfrontiert.

Das Gefühl, beiden Polen nicht angemessen am selben Tag gerecht zu werden, bewirkt bei mir ein angestrengtes und frustrierendes Ambivalenz-Gefühl. Die daraus resultierende Unsicherheit wird von meiner Wahrnehmung verstärkt, dass in dieser konkreten Situation nicht noch mehr Druck zu managen ist. Mir fehlt noch der bewusste, geübte Umgang mit meinen Ambivalenzen und eine geeignete Methode ihrer Reflexion, um sie sicherer reflektieren, nutzen und entspannter aushalten zu können.

1.1.2     Interventionswissen: Werte- und Entwicklungsquadrat, Personenzentrierter Ansatz, Motivierende Gesprächsführung

1.1.2.1                    Das Werte- und Entwicklungsquadrat nach Schulz von Thun als Modell des Handelns für die PSA

Wie kann die PSA zu einem bewussten, aktiven, adäquaten und kreativen Umgang mit Ambivalenzen gelangen?

Das Werte- und Entwicklungsquadrat von Schulz von Thun ist ein gedankliches Werkzeug, um mit verschiedenen, sich polarisierenden Werten einen dynamischen und entwicklungsorientierten Umgang zu erlangen (vgl. Schulz von Thun 2021: 38).

Das Wertequadrat

Jeder Wert hat nur dann eine konstruktive Wirkung, wenn dieser in einer ausgehaltenen Spannung zu einem positiven Gegenwert, seinem «Schwesternwert» gesehen wird. Ohne diese Spannung verfällt der Wert in seine «entwertende Übertreibung». Diese Spannung zwischen den Polen ist nicht fix gedacht, sondern als dynamische Balance, ein Pendeln zwischen den Polen. Die Pole durchdringen und enthalten sich auch gegenseitig (vgl. ebd.: 38ff.).

Abb.1: Das Wertequadrat nach Schulz von Thun, eigene Darstellung

Anhand des Wertequadrates können die eigenen Wertvorstellungen reflektiert werden, um zu erkennen, in welchem Spannungsfeld sich jemand gerade befindet, und in welche entwertenden Übertreibungen die Person geraten könnte. Am Wertequadrat ist ablesbar, in welche Richtung die eigne Entwicklung gehen soll, um in dynamischer Balance der positiven Werte und ihrer Schwesternwerte gegenüber den jeweils entwertenden Übertreibungen zu bleiben. 

Wird das Wertequadrat als Denkfigur und Instrument zur Reflexion des eigenen Handelns eingesetzt, um Wertehaltungen zu reflektieren und weiterzuentwickeln, so wird es zum Entwicklungsquadrat.

Das Wertequadrat zeigt die Entwicklungsrichtung von der entwertenden Übertreibung von Wert A (3) hin zum positiven Schwesternwert 2) mit Erhaltung des Wertes A (1) (vgl. ebd.: 44).:

Abb. 2: Das Entwicklungsquadrat nach Schulz von Thun, eigene Darstellung

Es ist kein Entweder-Oder anzustreben, sondern eine Art Synthese von positivem Wert und Schwesternwert, ohne in entwertenden Übertreibungen zu geraten (vgl. ebd.). So kann die eigene Wahrnehmung geschärft und kann vor Augen gehalten werden, dass in einer unangenehm erlebten Ambivalenz oder in einem Wertekonflikt positive Werte und Schwesternwerte schlummern, die es zu entdecken gilt und mit welchen kreativ gearbeitet werden kann. Je nach gegebener Situation ist ein anderes Mass an Gewichtung des einen oder anderen Wertes hilfreich. Es ist wertvoll zu wissen, dass beide Werte oder Haltungen zur Verfügung stehen. – Werte, Schwesternwerte und deren Übertreibungen erkennen, um eine dynamische Balance auszubilden und dies alles zu schulen, hilft, sich im Umgang mit Ambivalenzen polarisierender Werte zu entwickeln (vgl. ebd.).

Relationierung 

In der Sozialen Arbeit ist die Ambivalenz von Hilfe und Kontrolle, widersprüchliche Handlungslogiken, im «Doppelmandat» als Strukturmerkmal verankert (vgl. Hochuli-Freund/Stotz 2017: 49f.).  «Diese Widersprüche immer wieder fallbezogen neu zu reflektieren, ist eine Anforderung an Professionelle der Sozialen Arbeit und zugleich ein Qualitätsmerkmal von Professionalität.» (ebd.: 52)

Dafür eignet sich das Werte- und Entwicklungsquadrat als vielseitig anwendbares Werkzeug der (Selbst-) Reflexion, wenn jemand mit eben solchen Dilemmas, gegensätzlichen Werten, Widersprüchen und Ambivalenzen zu tun hat. Es hilft diese zu klären und sich darin zu entwickeln und so die eigene Ambivalenz-Sensibilität zu stärken.

Hinsichtlich der Schlüsselsituation im Folgenden ein erstes Werte- und Entwicklungsquadrat:

Abb.3: Entwicklungsquadrat mit den Werten der Akzeptanz und Konfrontation, eigene Darstellung

Im ersten Entwicklungsquadrat zu den Werten Akzeptanz/Autonomie und Konfrontation/Macht mit den entsprechenden entwertenden Übertreibungen bedeutet die Entwicklungsrichtung angewandt auf die Schlüsselsituation folgendes:

Ich/PSA habe mich anfangs besonders am positiven Wert der Akzeptanz für die und Autonomie der Klientin orientiert und K17 unter Beobachtung gewähren lassen. Ich intervenierte nicht, als sie eigenmächtig gegen Abmachungen verstiess. Es bestand aber die Gefahr des Laisser-Faire. Mit meiner Intervention gegen Ende der Sequenz, Aufgaben verbessern zu lassen, habe ich, in Abwägung der eingeschätzten vorhandenen Ressourcen von K17, dann mehr auf Konfrontation gesetzt. 
Nach Friedemann Schulz von Thun ist es Ziel, Wert und Schwesternwert zu verbinden und sich in dynamischer Balance zu verhalten.
Mein Ziel als PSA ist, zwischen Akzeptanz/Autonomie der K und deren Konfrontation/Macht mit Fehlverhalten dynamisch zu bleiben, nicht in Laisser-Faire (Schonhaltung) oder in Kampf und Streit zu verfallen.

Mit weiteren Werten fokussiert das zweite Entwicklungsquadrat:

Abb. 4: Entwicklungsquadrat mit den Werten von Hilfe und Kontrolle, eigene Darstellung

Ich/PSA habe anfangs die Unterstützung von K17 in den Fokus genommen. Ich wollte sie in ihrem Können, Wollen und Handeln nach meiner Einschätzung ihrer momentanen Belastbarkeit unterstützen. Im Vordergrund stand deshalb ein gelingender Abschluss der Arbeiten. Aber diese Haltung sollte nicht in eine Helfer-Opfer-Dynamik oder ein Helfersyndrom geraten. Es braucht die gleichzeitige Berücksichtigung des Schwesternwerts Kontrolle, Kontrolle der Arbeiten auf ihre Vollständigkeit hin und den Arbeitsanforderungen aus dem Ersten Arbeitsmarkt. Würde ich hingegen nur auf Kontrolle fokussieren, bestünde die Gefahr der Unterdrückung, Ausbeutung und des Zwangs. Es gilt, eine dynamische Balance zwischen individuell kontrollierter Unterstützung und helfender Kontrolle zu halten und den situativen Handlungsspielraum auszuloten. 

1.1.2.2                    Der Personenzentrierte Ansatz nach C. Rogers als Ansatz des kommunikativen Handelns

Wie kann die PSA dem Ambivalenz Konzept entsprechend kommunizieren?

Der amerikanische Psychologe Carl R. Rogers entwickelte ein personenzentriertes Konzept (vgl. Weinberger 2013: 20). Rogers war unter anderem geprägt von Existenzialismus und der Psychologie von Otto Rank. Er übernahm von letzterem das Verbalisieren und das erlebende Verstehen in seine Konzeption des «aktiven Zuhörens» und des «empathischen Verstehens». Ein Schlüsselerlebnis in der Psychotherapie liess Rogers erkennen, dass die Klient*in immerzu weiss, «wo der Schuh drückt» und er sich auf die Klient*in, was den Prozessablauf angeht, verlassen kann. Ab dann beschäftigte sich Rogers intensiv mit den Bedingungen, die Patienten benötigen, um über ihr Erleben zu sprechen und dadurch zu Verhaltensänderungen zu gelangen (vgl. ebd.). 

«Rogers gehört mit seinem Persönlichkeitskonzept zu den Begründern der sogenannten Humanistischen Psychologie. Diese neben der Psychoanalyse und dem Behaviorismus als ‘Dritte Kraft’ bezeichnete Richtung, betont das jedem Menschen innewohnende Bedürfnis nach konstruktiver Veränderung und Selbstverwirklichung» schreibt Weinberg (ebd.: 23).

Der Grundsatz des personenzentrierten Ansatzes ist die Aktualisierungstendenz, ein Entwicklungsprinzip, die, unter günstigen Umständen, dem Menschen innewohnende richtungsgebende Kraft, das in ihm liegende Potenzial zu entwickeln (vgl. ebd.: 24).
Daraus entwickelt sich die Selbstaktualisierungstendenz, die der Erhaltung des Selbstkonzeptes dient. Dafür ist die zwischenmenschliche Beziehung grundlegend (vgl. ebd.: 25). Förderliche Entwicklungsbedingungen des Selbstkonzepts sind Beziehungen, die geprägt sind von «einfühlendem Verstehen» – Empathie, «unbedingter Wertschätzung» – Akzeptanz und «Echtheit» – Kongruenz (vgl. ebd.). Für Rogers (1972a, zit. in ebd.: 33) ist klar:  «Das Individuum steht im Mittelpunkt der Betrachtung, nicht das Problem».

Relationierung

Die personenzentrierte Haltung unterstützt den Prozess der Entwicklung von K und gibt in der Beziehung zwischen K und PSA Orientierung, indem die PSA ihre Haltung und Entscheidung hinsichtlich der Werte, die sie prägen, kongruent, empathisch und akzeptierend mitteilt.

Nach Roggers Motto: «Das Individuum steht im Zentrum, nicht das Problem,» akzeptiere ich/PSA K17 mit ihrer aktuellen Lebenssituation und erkenne, wie K17 sich bemüht, einen guten Abschluss, so wie sie das in diesem Moment am besten tun kann, zu erreichen. Dem personenzentrierten Ansatz folgend sollte ich gewahr sein, was K17 erlebt und empfindet, und es ihr gegenüber in angemessener Weise ausdrücken. Das habe ich /PSA im Setting so nicht verbalisiert. 
Ich/PSA fühle mich offenbar (noch) unsicher, hin- und hergerissen, ambivalent zwischen den Werten von Hilfe und Kontrolle und zwischen akzeptierender Autonomie und der Konfrontation mit Ansprüchen. Ich kann dies auch noch nicht in personenzentrierter Haltung kommunizieren. Deshalb bleibe ich schweigend beobachtend in der Situation. – Obwohl ich meine Empathie und Akzeptanz wahrnehme, kommt die Kongruenz noch zu kurz.
Der Ansatz der personenzentrierten Gesprächsführung wird mir ermöglichen, bewusst und aktiv den Umgang mit Ambivalenzen adäquat und entwicklungsfördernd zu kommunizieren und meine Haltung zu schärfen.

1.1.2.3                    Die motivierende Gesprächsführung, als methodischer Ansatz der Gesprächsführung/Intervention (MGF) 

Mit welcher Intervention kann K17 unterstützt werden, ihr Verhalten selbstwirksam zu verändern?

Die motivierende Gesprächsführung (MGF) ist eine direktive und ressourcenorientierte Weiterentwicklung der klientenzentrierten Beratung. Sie bedient sich der Motivationspsychologie (vgl. Wälte/Borg-Laufs 2018: 89). Ursprünglich wurde der Ansatz der motivierenden Gesprächsführung von Miller und Rollnick (vgl. Wälte/Borg-Laufs 2018) für die Arbeit mit Suchtpatienten entwickelt.

In der Sozialarbeit treffen PSA häufig auf Menschen, die sich in Lebenssituationen befinden, in denen sie die nötige Änderungsmotivation für Veränderungen nicht aufbringen (können). Mittels motivierender Gesprächsführung kann Motivation insbesondere auch bei wenig motivierten Klienten aufgebaut werden (vgl. Widulle 2012: 124).

Motivierende Gesprächsführung bedient sich des Transtheoretischen Modells der Verhaltensänderung (TTM) von Prochaska und DiClemente (2005, vgl. in Wälte/Borg-Laufs 2018: 84), um zu erkennen, in welchen Phasen Menschen Änderungsbereitschaft entwickeln, und wie in diesen unterschiedlichen Stadien mit motivierender Gesprächsführung interveniert werden kann. Dabei weist das Konzept der Selbstwirksamkeit auf einen zentralen Wirkmechanismus hin, indem sich der Mensch selbst als wirksam in seiner Umgebung erleben kann (vgl. Widulle 2012: 125).  

Das Transtheoretische Modell der Verhaltensänderung (TTM) geht von sechs Stufen oder Phasen der Motivation zur Verhaltensänderung aus. Diese weisen jeweils unterschiedliche Zustände der Stabilität auf. Mit Stabilität ist gemeint: Stabil in alten Mustern zu beharren vor einer Veränderung des Verhaltens und stabil dann wieder in und mit neu angeeignetem Verhalten.

Dabei können PSA nach TTM-stufenspezifisch zur Unterstützung der Änderungsmotivation und Verhaltensänderung intervenieren (vgl. ebd.: 124ff. und Wälte/Borg-Laufs 2018: 84f.).

Stufen der Motivation zur Verhaltensänderung:

1. Absichtslosigkeit, Vorstadium des Nachdenkens –stabilste Phase-
   Die Person (K) zeigt keine Veränderungsabsichten mangels Information, wegen nicht vorhandenem Problembewusstsein oder Resignation. 
   Diese Stufe ist die stabilste aller Phasen. Ohne Intervention wird sich K wahrscheinlich nicht in die nächste Stufe bewegen. 
   Intervention zugunsten der Änderungsmotivation auf der ersten Stufe: 
   Die PSA drückt Empathie als Basis der Intervention aus und konfrontiert nicht. Sie nutzt zur Diskrepanz-Entwicklung vorhandene kognitive Dissonanzen von K respektvoll so, dass die Dringlichkeit einer Veränderung sichtbar werden kann, ohne dabei Dissonanzen als Druckmittel zu missbrauchen. Für K soll es zu einer veränderten Wahrnehmung der Dissonanzen kommen können, indem K ihre vorhandenen Ziele und Wünsche feststellen und Diskrepanz zum aktuellen Zustand erkennen kann und eine Dringlichkeit der Veränderung offenkundig wird. Die PSA stärkt Änderungszuversicht und erhöht damit die Selbstwirksamkeitserwartung von K, indem sie insbesondere Erfolge K zuschreibt. Sie vermeidet Argumentieren und Beweisführungen, denn diese erzeugen Widerstand. Sie nimmt allfälligen Widerstand von K auf und leitet ihn um, damit K wieder aktiv in den Prozess eingebunden ist. Denn dem Widerstand entgegenhalten, kann zu Reaktanz führen. Reaktanz beschreibt die Motivation zur Wiederherstellung der eigenen Handlungsspielräume, wenn diese als eingeengt empfunden werden. Menschen reagieren mit Widerstand, wenn sie glauben, ihre Freiheit werde eingeengt, denn sie wollen selbst die Kontrolle über ihr Leben (Brehm 1966, vgl. in Raab/Unger/Unger 2016: 73).
   Widerstand ist auch Ausdruck von Entwicklungsprozessen und von Ambivalenz gegenüber der Verhaltensänderung.            
   
   
2. Absichtsbildung, Bewusstwerdung -stabile Phase-
   K setzt sich mit ihrem Verhalten auseinander und hat ein Problembewusstsein dafür, ist jedoch der Veränderung gegenüber ambivalent.
   Diese Phase ist eine sehr stabile Phase, Menschen können lange in dieser Phase verharren, ohne in die Veränderung zu gehen, oft wegen fehlender Coping-Strategien. 
   Intervention zugunsten der Änderungsmotivation auf der zweiten Stufe:
   Die PSA unterstützt die Festlegung der Veränderungsziele, indem sie mit K deren Ziele fokussiert, arbeitet diese gemeinsam mit ihr aus und unterzieht diese Ziele mit K einer Realitätsprüfung. Gemeinsam mit K bearbeitet sie die Ambivalenz-Balance weiter, mit dem Ziel der Auflösung von Ambivalenzen zugunsten der Veränderung und unterstützt Entscheide auf diesem Weg weiter. 
3. Vorbereitung -anfälligste Phase-
   Bei Personen in dieser Phase stellt sich eine Absicht der Verhaltensänderung ein. Sie sind entschlossen, eine Veränderung anzugehen und machen erste Versuche. 
   Diese Phase ist die anfälligste Phase, denn die Personen haben Verhaltensänderungsabsichten, aber noch wenig oder keine Strategien dafür und befinden sich in einem Übergang.
   Intervention zugunsten der Änderungsmotivation auf Stufe drei:
   Die PSA unterstützt diese Phase der Festlegung des Veränderungsweges, indem sie mit K deren Vorstellungen präzisiert. Sie konkretisiert mögliches Vorgehen und Handlungen dafür im Gespräch und antizipiert dabei mögliche Konsequenzen. 
4. Handlung, Aktion -instabile Phase-
   «Auf der Handlungsstufe versuchen Menschen nun aktiv, problematisches Verhalten abzubauen. Sie verändern ihr eigenes Erleben («Neubewertung») und kontrollieren ihre Umgebung («Reduktion von ungünstigen Reizen»). Dies ist nur durch hohes Engagement und durch Entschlossenheit («commitment») möglich.»  (Widulle 2012: 126)
   Dies ist die aktivste und deshalb auch die instabilste Phase, verbunden mit eventuellen Rückfällen und positiven Reaktionen aus dem Umfeld. 
   Intervention zugunsten der Änderungsmotivation auf der vierten Stufe:
   Die PSA unterstützt in dieser Phase die Konkretisierung des Veränderungsweges: Sie plant mit K die konkreten Massnahmen. Sie bereitet mit K zusammen das Handeln vor. Und sie erarbeitet mit K Strategien gegen Rückschläge. 
5. Und 6. Aufrechterhaltung und Stabilisierung -neue stabile Phase-
   Diese Stufen sind erreicht, wenn die Person (K) über längere Zeit ihr Zielverhalten erreicht hat und erhalten kann, dabei die positive Wirkung der Verhaltensänderung erlebt und dadurch Zuversicht erfährt. Dabei werden die alten Verhaltensweisen wenig oder gar nicht mehr ausgeübt und das neue Verhalten ist verinnerlicht und nachhaltig wirksam. 
   Intervention zugunsten der Änderungsmotivation auf Stufen 5 und 6:
   Die PSA begleitet die Aufrechterhaltung und Stabilisierung: Sie ermutigt und unterstützt K bei Rückschlägen und zieht bei Bedarf dafür das Umfeld mit ein.

Weitere generelle Interventionen zugunsten der Änderungsmotivation:

Motivierende Gesprächsführung (MGF) als grundsätzliche Haltung beschreiben Wälte/Borg-Laufs (2018: 89f.) so: 

MGF berücksichtigt stets den Grad der Veränderungsmotivation der Klienten/Klientinnen. Ein zu schnelles Vorgehen ist ebenso wie ein zu langsames Vorgehen für den Veränderungsprozess störend. Miller und Rollnick (2015) betonen, dass die motivierende Gesprächsführung weniger eine Methode und mehr als grundsätzliche Haltung im Zusammensein zwischen Menschen zu verstehen sei.

Folgende Möglichkeiten der Gesprächsintervention, aus dem personenzentrierten Ansatz weiterentwickelt, dienen der Intervention mit der motivierenden Gesprächsführung, besonders in den ersten zwei Phasen der Veränderungsmotivation. Sie gehen vom Transtheoretischen Modell der Verhaltensänderung (TTM) aus (vgl. Widulle 2012: 128):

Empathie ausdrücken
Ausdrücken von Empathie durch aktives Zuhören und wertefreies Akzeptieren des Klienten (K) dient als Basis aller Intervention. Es bewirkt bei K intrinsischen Antrieb der Veränderungsmotivation (vgl. ebd.).

Diskrepanz entwickeln
Diskrepanz zwischen gegenwärtigem Verhalten und Wunschverhalten verstärken, hilft K, die Dringlichkeit der Veränderung zu erkennen. K soll in der Entwicklung, Ambivalenzen hinsichtlich einer Veränderung aufzulösen, unterstützt werden (vgl. Wälte/Borg-Laufs 2018: 90f.).

Widerstand umleiten
In der motivierenden Gesprächsführung wird von Widerständen ausgegangen. Widerstand ist ein Ausdruck der Ambivalenz gegenüber Verhaltensänderung. Um diese Widerstände umleiten zu können, ist es wichtig, sie zu erkennen, einzuordnen, zu akzeptieren und mit ihnen zu gehen, anstatt gegen diese Widerstände anzukämpfen und damit Reaktanz aufzubauen (vgl. ebd.).

Den Sinn von Reaktanz sowie offenem und heimlichen Widerstand erklärt Widulle (2012: 131) folgendermassen:

Der Sinn dieses Verhaltens kann im Wunsch nach Wiederherstellung der eigenen Selbstwirksamkeit und Handlungsspielräume liegen oder kann die Aufrechterhaltung der Selbstachtung anvisieren. Auch der Schutz vor Enttäuschungen oder Kränkungen sowie der Wunsch nach Entlastung können Funktionen dieses Verhaltens sein.

Selbstwirksamkeit fördern
Selbstwirksamkeits-Überzeugung spielt in der motivierenden Gesprächsführung eine zentrale Rolle (vgl. Wälte/Borg-Laufs 2018: 92). Diese kann mit wertschätzender Atmosphäre, Ressourcenorientierung und bewältigbaren Teilschritten in allen sechs Phasen der Verhaltensänderungs-Motivation nach (Transtheoretischem Modell der Verhaltensänderung) unterstützt werden.

Mit Motivierender Gesprächsführung werden personenzentrierte Haltung und Förderung der Selbstwirksamkeit verknüpft. Sie bedient sich der Motivationspsychologie, um damit Menschen, die (noch) nicht das Bewusstsein oder die Einsicht erlangt haben, dass eine Veränderung notwendig ist, zu Veränderung zu motivieren. Denn Motivation ist nicht Voraussetzung bei der Begleitung, sondern Ziel. Aus der Psychotherapieforschung ist bekannt, dass eine Motivationserwartung unrealistisch ist (vgl. ebd.: 81). 

Motivationshemmnis kann trotz bestehend hohem Leidensdruck und ausreichendem Selbstwirksamkeitserleben entstehen, wenn zu viel Belastung im Leben der K besteht, sodass nicht genügend Ressourcen vorhanden sind, um mit der PSA die anzugehenden Themen zu bewältigen (vgl. ebd.: 89).  

Relationierung

In der Sozialen Arbeit treffen wir häufig auf Klienten (K), die eine Veränderung ihres Verhaltens anstreben oder aus Sicht ihres Umfeldes anstreben sollten. Vielfach bringen sie aus verschiedenen Gründen nicht die notwendige Änderungsmotivation dafür auf. Mit Motivierender Gesprächsführung und Haltung kann ihre Motivation aufgebaut und unterstützt werden. Die Phasen des Transtheoretischen Modells der Verhaltensänderung (TTM) werden üblicherweise mehrmals durchlaufen, mit verschiedenen Themen in verschiedenen Phasen gleichzeitig. Dies ist also vielmehr ein iterativer Prozess, selten linear. 

K17 ist in diesem iterativen Prozess mit verschiedenen Themen in unterschiedlichen Phasen unterwegs:

a.     Eine grundsätzliche Änderungsmotivation ist bei K17 offensichtlich:
K17 ist motiviert ihr Leben autonom und selbstwirksam zu gestalten, deshalb ist ihr das Bestehen der Ausbildung sehr wichtig. Ihre Motivation ist sogar, in die EBA-Ausbildung aufzusteigen, damit sie möglichst ein autonomes Leben führen kann. Sie kommt auch bei widrigen Lebensumständen zur Arbeit, beisst auch bei starker Müdigkeit bis zum Arbeitsende durch etc. Sie ist in der 4. Phase der Änderungsmotivation, Handlung, angelangt. Dies bedeutet, dass sie sich in einer instabilen Phase befindet.

b.     Angesichts ihres aktuell gezeigten übergriffigen Verhaltens und Handelns, ist eine Verhaltensänderung angezeigt. Denn, wenn sie übermüdet und unter persönlichem Druck steht, bestimmt sie über andere und ist nicht mehr offen für betriebliche Anweisungen. Diesbezüglich befindet sich K17 auf Stufe eins oder zwei, einer stabilen Phase, die wenig Veränderungsmotivation hat. In dieser persönlich belasteten Zeit für K17 muss von zeitweiligem Widerstand ausgegangen werden. Deshalb stellt K17 für sich die eigene Selbstwirksamkeit und Handlungsfähigkeit ja auch selbst wieder her. Es ist nicht zu erwarten, dass sie genügend Ressourcen aufbringen kann, um beim Thema Über-andere-Bestimmen und «Offenheit für betriebliche Anweisungen» in eine Änderungsmotivation zu kommen. Es muss Motivationshemmnis erwartet werden, zumindest so lange die persönlichen Belastungen besteht.

Konkrete Interventionsmöglichkeiten nach TTM: 

1. In Anbetracht der spezifischen Situation, in welcher für K17 sich das Thema “Wie gehe ich in Stresssituationen/belasteten Situationen mit meinen Kolleg*innen und mit Vorgesetzten um?”, zeigt, kann auf TTM Phase 4 «Handlung/Aktion» angesetzt werden. Die PSA kann mit K17 konkrete Massnahmen, d.h. Handlungsmöglichkeiten in ähnlichen Situationen besprechen und damit Strategien gegen Rückschläge erarbeiten. Sie kann Selbstwirksamkeit fördern, in dem das bereits Erreichte und die Ressourcen sichtbar gemacht und benannt werden.
2. Der zu erwartende Widerstand oder die Reaktanz, welche seitens K17 in dieser für sie persönlich belasteten Situation zu erwarten ist, soll umgeleitet werden. Die PSA kann in der Situation das, was sie wahrnimmt und wie sie es einordnet, wertschätzend ansprechen und K17 mit einer akzeptierenden Haltung begegnen. 

In der Situation ist kein Setting für ein Beratungsgespräch möglich, da dies die Ladenöffnungszeiten und Arbeitszeiten der Klientinnen überfordern würde. Jedoch kann die ich/PSA «motivierende Gesprächsführung in der Kommunikation» während der Arbeit praktizieren. Es wäre gut, wenn die PSA ihre Empathie so zum Ausdruck bringt, dass K17 wahrnehmen kann, die PSA hat die Situation im Auge und mutet ihr zu, den Abschluss erfolgreich zu meistern. Mit dem Bewusstsein und Wissen über wahrscheinlich Reaktanz kann die PSA den Abschluss mit akzeptierend offener Haltung begleiten. Sie kann durch wertschätzende Kommunikation von K17 fordern, auch in Stresssituationen angemessen mit Kolleg*innen und Vorgesetzten umzugehen, ohne sofort eine Verhaltensänderung zu erwarten. In einem anschliessenden Gespräch wird die PSA -wieder mittels motivierender Gesprächsführung und unter Berücksichtigung der TTM- die Reflexion der vorangegangenen Situation mit K17 angehen müssen. 

1.1.3     Erfahrungswissen

Welche Erfahrung hat die PSA mit K17 in der Abschlussphase des Arbeitstages im Lebensmittelladen?

K17 kann in der für sie sensiblen Abschlussphase leicht überreagieren. Sie bemüht sich grundsätzlich bis zum Schluss, gute Arbeit zu leisten. Das heisst, wenn sie persönlich belastet ist, arbeitet sie beim Tages-Abschluss mit letzter Energie. Und es braucht wenig, dass K17 sehr unfreundlich bis übergriffig auf Mitarbeitende und sogar Kunden reagiert.

Das Team der PSA hat gute Erfahrungen gemacht, wenn mit K17 frühzeitig der Ablauf und die Verteilung der Arbeiten für den Tagesabschluss vorbesprochen und mit den anderen K abgestimmt ist, bevor der Start zum Abschluss los geht. K17 wird dann nämlich zum Selbstläufer und ist erfahrungsgemäss wenig ansprechbar. Wenn dann ein Kunde etwa drei Minuten vor Ladenschluss hereinkommt, kann es eskalieren und K17 beschimpft ihn, zwar indirekt, aber hörbar.

Welche Erfahrung hat die PSA mit K17, wenn diese persönlich belastet und gestresst an der Arbeit ist?

Das Team der PSA weiss, wenn K17 belastet ist, muss mit ihr die Situation möglichst frühzeitig im Büro im Einzelgespräch besprochen werden. Um K17 positive Erfahrung zu ermöglichen ist es dann sinnvoll, die Ziele für den Tag, ihren Leistungsmöglichkeiten angepasst (Akkommodation), gemeinsam mit ihr zu besprechen und ebenso, wie für einen allseitig positiven Abschluss vorgegangen werden soll.

Bekannt ist aber auch, dass wenn es bei K17 zu Impulskontroll-Verlust und Emotionsregulation-Störungen gekommen ist, kann sie nachträglich, sobald sich ihr Erregungszustand beruhigt hat, die Situation mit der PSA kritisch reflektieren. Sie entschuldigt sich bei den Betroffenen für ihr Fehlverhalten.

Welche Erfahrung hat die PSA mit K17 in der Zusammenarbeit mit K26 in belasteten Situationen?

Ist das Verhalten von K17 so, dass sie die Führung übernimmt, dann verhält sich K26 meist komplementär. Übernimmt K26 die Führungsrolle, passt sich K17 an. K17 und K26 pflegen ihre Beziehung auf ihre Art, machen gemeinsame Sache und halten zusammen. Sie verbringen oft die Pausen zusammen, so auch den Arbeitsweg.

Welche Erfahrung hat das Team mit grenzverletzendem Verhalten von Klient*innen, also Klient*innen mit Verhaltensschwierigkeiten?

Die Organisation kündigt K, die ein Mass an grenzverletzendem Verhalten überschreiten, nach vorgegebenem und bekanntem Prozedere. Jedoch gibt sie vorher immer wieder Chancen, um Veränderung im Verhalten zu unterstützen. Die Organisation hält in hohem Mass grenzverletzendes Verhalten aus und mutet es den PSA und anderen K zu. Besonders, wenn K sich immer wieder bemühen, ihr Verhalten und ihre Einstellung zu ändern und dies mit den PSA reflektieren können, ist die Organisation bereit, weitere Chancen zu gewähren. 

Aus Rückmeldungen von ehemaligen K wissen die PSA, dass K, die während der Ausbildung extrem um ihre Verhaltensveränderung ringen mussten, später eine feste Stelle im Ersten Arbeitsmarkt gefunden haben. Diese K sind stolz darauf. Denn sie waren in Beziehung geblieben und hatten um ihre Verhaltensänderung gerungen. Sie konnten eine Verhaltensänderung erstellen und haben vom Mitgehen, Aushalten, von den Reflexionen und Konfrontationen profitiert.

Welche Erfahrung hat die PSA mit Beobachten anstelle konfrontativem Intervenieren?

Aus verschiedenen Settings in der Sozialen Arbeit habe ich/PSA die Erfahrung gemacht, dass es sich lohnt, bei abweichendem Verhalten (solange keine unzumutbaren Grenzverletzungen stattfinden) die Situation erst einmal nur aufmerksam zu beobachten. Idealerweise, indem ich mit wacher Aufmerksamkeit meine Tätigkeiten weiterführe und K zutraue, dass sie es prinzipiell «richtig machen» kann und, auf ihre intrinsische Motivation erst einmal setze. -Vertrauen als positive Unterstellung, dass sich K grundsätzlich erwartbar verhalten wird, auch wenn dies seine Zeit braucht und nicht sofort sichtbar wird. – Auch mit der positiven Unterstellung, dass K ihre Gründe haben, sich jetzt gerade so zu verhalten und nicht anders sowie, dass sie ihr Bestmögliches geben, das erwartbare Verhalten an den Tag zu legen. –
Ich habe mit dieser Haltung vielfach erfahren, dass sich Unerwartetes ereignet. Plötzlich sind die Aufgaben wie erwartet erledigt, oder die Spannung zwischen zwei K löst sich ohne mein Intervenieren. – Mit wacher Aufmerksamkeit die Situation weiter beobachten und bei unzumutbarem Verhalten später adäquat intervenieren, hat sich bewährt. Eine zeitlich ungünstige Intervention mit Konfrontation führt zu Widerständen. Diese müssen dann wieder aufgelöst und bearbeitet werden.
Ich habe mit wacher Beobachtung positive Erfahrungen gemacht, ebenso mit sorgfältigem Abwägen, wann zu intervenieren ist und wie stark konfrontativ.

Welche Erfahrung hat die PSA mit dem Beziehungsaspekt der Bezugspersonen-Rolle und deren Auswirkung auf die Belastbarkeit der Beziehung?

Ist die PSA auch in der Rolle als Bezugsperson, dient bereits das Wissen der Verknüpfung von Person und Rolle als Stärkung der Beziehung für die K. und unterstützt die Beziehungsverstärkung, weil in dieser Rolle ohnehin viele Themen gemeinsam angegangen werden müssen. Eine gefestigte Beziehung stärkt die Belastungsfähigkeit. Die Bezugsperson nimmt für ihre K anwaltschaftliche Haltung und Funktion dem Team, den Zuweisern und allgemein dritten gegenüber ein. Andererseits vertritt die Bezugsperson bei wichtigen Themen die Organisation gegenüber K. Es liegt dieser Rolle eine gewisse Macht inne. Die PSA als Bezugsperson hat eine Schlüsselposition.  

Welchen Einfluss hat das Setting bei herausforderndem Verhalten?

Aus Erfahrung weiss ich/PSA, dass, wenn zwei PSA vor Ort sind, individueller auf herausfordernde Situationen eingegangen und dabei gleichzeitig die ordentliche Aufrechterhaltung des Betriebes und auch die Begleitung anderer K adäquat gewährleistet werden kann. 

Relationierung

Das auf die aktuelle Situation angewandte Erfahrungswissen hilft mir/PSA in der Situation herausfordernden Verhaltens, noch bevor ich die Ressourcen, Erklärungswissen und Interventionswissen, mit der Schlüsselsituation erarbeitet habe.

Ich bestehe in der Ausgangslage darauf, die Abschlussarbeiten zu besprechen und klar zuzuteilen, um einen möglichst reibungslosen Abschluss zu ermöglichen. Als K17 dann, entgegen den Abmachungen andere Arbeiten ausführt, weiss ich, dass das ein sensibler Moment ist, der durch wenig Störung eskalieren kann. Deshalb beobachte ich wachsam, während ich meinen Tätigkeiten weiter nachgehe. Ich traue K17 grundsätzlich. Dabei wäge ich fortlaufend ab, was als Intervention in diesem Setting nötig und möglich wäre.

Ich bin als PSA allein vor Ort und nicht Bezugsperson von K17. Ich weiss, dass ich mit K17 die Situation später rückblickend reflektieren kann, und dass K17 – wenn die Emotionen abgekühlt sind – erleichtert ist, wenn sie ihr Fehlverhalten einsehen und entschuldigen kann. – Ich mute K26 zu, dem Führungsanspruch von K17 ausgesetzt zu sein und weiss, dass dies auch umgekehrt sein kann. K26 ist in der Beziehung zu K17 nicht nur ausgeliefert.

Die Erfahrung, dass es sich lohnt, mit K grenzwertiges Verhalten im Moment auszuhalten, um mit nachfolgender Reflexion zu Verhaltensänderungen zu motivieren und dadurch Entwicklung zu ermöglichen, leitet mich, dass ich diese Situation allen Betroffenen zumute. 

1.1.4     Organisations- und Kontextwissen

Wie beeinflusst das Organisationswissen das Denken, Handeln und Fühlen, Verhalten der PSA? Wie beeinflusst das Organisationswissen das Verhalten der K?

Die Arbeitsintegration (AI) im Lebensmittelgeschäft (L) ermöglicht Jugendlichen und jungen Erwachsenen mit erschwertem Zugang zum ersten Arbeitsmarkt begleitete Ausbildungen im Detailhandel auf den verschiedenen Stufen von EFZ und EBA (im Ersten Arbeitsmarkt) und PrA (geschützter Arbeitsmarkt). Die Lernenden, Klient*innen, werden individuell auf ihre Ziele hin unterstützt und durch PSA mit Branchenkenntnissen als Bezugspersonen und Ausbildner*innen, gefördert und unterstützt. Für diese Begleitung muss eine Finanzierung (Subjektfinanzierung) und Kostengutsprache vorliegen, diese wird meist durch die Invaliden Versicherung (IV) als ‘berufliche Massnahme’ geleistet oder in selteneren Fällen durch die Gemeinde als Sozialhilfe. Die Organisation des Lebensmittelgeschäfts erhält keine Subventionen oder Defizitbeiträge für ihr Angebot.

Ziel und Auftrag der PSA im Lebensmittelgeschäft ist es die Klient*innen (K) beim Erkennen ihrer Ressourcen zu unterstützen. Sie sollen deren Selbstbewusstsein stärken und das Erlangen einer realistischen Selbsteinschätzung fördern (vgl. Konzept der Organisation, aus Datenschutzgründen nicht aufgeführt). Die PSA sollen im Arbeitsalltag vor Ort laufend sozialpädagogische Interventionen, gekoppelt mit fachlichen Inputs leisten, um die Fach-, Methoden-, Selbst- und Sozialkompetenzen der K hinsichtlich der Ausbildungsziele zu fördern.

Das Arbeitsumfeld in der Arbeitsintegration im Lebensmittelgeschäft ist ausgesprochen realitätsnah, kundenorientiert und wirtschaftsnah. Der individuell anpassbare geschützte Rahmen im Lebensmittelgeschäft soll gewährleisten, dass auch Klient*innen mit eingeschränkten Kompetenzen eine Berufsbildung erfolgreich absolvieren und den anschliessenden Übertritt in den Ersten Arbeitsmarkt schaffen können. Gegebenenfalls ist auch eine realistische Anschlusslösung im geschützten Rahmen möglich (vgl. Konzept der Organisation, aus Datenschutzgründen nicht aufgeführt).

Der Auftrag von Zuweisern und Kostenträgern (meist IV) beinhaltet, die Lernenden möglichst auf den Ersten Arbeitsmarkt hin zu fördern und zu unterstützen. Die IV verlangt pro Ausbildungsjahr zwei Bildungsberichte (beschreibende, standardisierte Berichte), die jeweils an einem Standortgespräch besprochen werden. An diesen Standortgesprächen sind die K, ihre Bezugsperson aus dem Lehrbetrieb, die IV-Berater*in, die Beiständ*in der K und, wenn  K noch nicht 18 Jahre sind, die Eltern der K eingeladen. Die IV-Berater*innen nehmen selten teil. Sie begnügen sich mit dem Bericht.
An Standortgesprächen wird der Stand der Ausbildung hinsichtlich der Ausbildungsziele und der persönlichen Situation besprochen. Die Ziele werden vom Lehrbetrieb durch die Bezugsperson aufgestellt, wobei die K eigene Ziele angeben können. Ist aus der Vorgeschichte der K Therapiebedarf, z.T. mit Medikation, vorgegeben, kann dies von der IV als Verpflichtung in der Ausbildungszeit vorgegeben werden. Finden die PSA der Arbeitsintegration für das Erreichen der Ausbildungsziele einen Therapiebedarf (z. B. Impulskontrolle, Training, Psychotherapie, Unterstützung zum «Arbeitsweg-autonom-bewältigen-Können»), kann auch dies zu einer Auflage der IV werden. So kann Abstinenz oder Medikamentenverordnung zur Auflage der IV werden, wenn dies aus deren Einschätzung oder Sicht der PSA unterstützend bewertet wird, um die Ausbildungsziele zu erreichen. –
Besonders in Hinblick auf eine Rentenprüfung ist das wichtig. Klienten, die den Anforderungen im ersten Arbeitsmarkt nicht gewachsen sind, haben gute Chancen auf eine positive Rentenprüfung, wenn sie den Auflagen nachgehen. Vernachlässigen sie die Auflagen, oder verweigern sie diese, wird ihnen von der IV der Erste Arbeitsmarkt ohne Anspruch auf eine IV Rente und eine geschützte Arbeitsstelle zugemutet.

Der Detailhandel im ersten Arbeitsmarkt ist hierarchisch geführt und die Angestellten darin in klaren Strukturen eingebunden. Es wird erwartet, dass sich die Angestellten in diese hierarchischen Strukturen einfügen und sich daran orientieren.

Das Team in der Organisation der Arbeitsintegration im Lebensmittelgeschäft ist wie folgt organisiert:
Die Betriebsleitung hat übergeordnete Verantwortung über das Funktionieren des Lebensmittelgeschäfts (L) und über die grundsätzliche Einhaltung der Rahmenbedingungen. Sie arbeitet ebenso in der Betreuung und ist Bezugsperson.
Jede K hat eine Bezugsperson. Mehrere K können dieselbe Bezugsperson haben. Aus Perspektive der K ist die Hierarchie der Betreuenden wie folgt: Höchste Hierarchiestufe im Alltag hat für sie die Betriebsleitung, dann die Bezugsperson und dann alle PSA ohne Bezugspersonen-Rolle.
Die Bezugsperson hat anwaltschaftliche Funktion für die K gegenüber dem Team, Vorgesetzten und Dritten; sie hat auch die Funktion, von diesen an die K zu vermitteln. Die Bezugsperson nimmt eine Schlüsselposition zwischen K und deren professionellem und z. T. nicht professionellem Hilfesystem ein.

Im Team der PSA wird mit verschiedenen Rollen innehabenden Personen kooperativ auf das Ziel hingearbeitet, den Klient*innen die definierte Ausbildung zu ermöglichen. Die K sollen ein möglichst autonomes Leben, ihren Fähigkeiten entsprechend, führen können und dafür die nötigen Verhaltensänderungen umsetzen. Findet z. B. grenzverletzendes Verhalten statt und die Bezugsperson ist nicht vor Ort, wird die Thematik an diese oder nötigenfalls an die Betriebsleitung weitergeleitet und von ihnen dann weiterbearbeitet.

PSA in der Rolle der Bezugsperson haben eine gestärktere und belastbarere Beziehung zu ihren K als PSA ohne Bezugspersonen-Rolle. Der Bezugsperson kommt der besonders starke Beziehungsaspekt zugute, der für das Ringen um Verhaltensänderung genutzt werden kann. 

Spielraum Team und Zuweisende
Die PSA der Organisation haben von den Zuweisenden in der Regel einen grossen Spielraum innerhalb des bestehenden Auftrages, wie sie das Setting hinsichtlich Hilfe und Kontrolle gestalten. Die Zuweiser sind auf die professionelle Alltagsbegleitung der PSA und deren professionellen Rat für Massnahmen und Rahmenbedingungen (wie Psychotherapie etc.) angewiesen und schätzen diese Vorschläge auch grösstenteils. Das Team der PSA prüft ihre Empfehlungen für Unterstützung und Förderung der K auf erfolgreiche Bewältigung der Anforderungen der Ausbildung hin. – Das Team der PSA lotet die Handlungsspielräume aus, um den Ausbildungsabschluss für K zu ermöglichen und sie auf Anschlussmöglichkeiten vorzubereiten.  

Relationierung

Als PSA und nicht Bezugsperson gilt es für mich im Beziehungsaspekt mit K17 die Belastbarkeit auszuloten. Wichtig ist, dass ich mir meiner Möglichkeiten und meines Handlungsspielraums mit K17 in ihrer belasteten Situation bewusst bin. Für K17 sind die Rollenverteilungen und die Hierarchie in der Organisation präsent. Sie richtet sich ausdrücklich nach diesen Strukturen. Z.B. reklamiert sie mir gegenüber: “Das muss ich bei XY (ihre Bezugsperson) nicht so machen!”. Gegenüber mir als nicht Bezugsperson artikuliert sie dies besonders, wenn ich sie konfrontiere. Sie nutzt ihr Organisations-Wissen, wenn sie mir Nicht-Bezugs-PSA zu verstehen gibt, dass ich ihr ‘nichts zu sagen habe’. Die Hierarchie wirkt auch in den Reflexionsgesprächen mit K17. Die Beziehung zwischen mir als nicht Bezugsperson und K17 ist deshalb nur bedingt belastbar. K17 bevorzugt Gespräch und Arbeit mit ihrer Bezugsperson, vor allem während der belasteten Lebenssituation. Diese Zusammenarbeit gibt ihr die nötige Orientierung und Sicherheit. 

Mir als PSA und Nicht-Bezugsperson ist bewusst, dass nur begrenzte Konfrontation möglich ist, um zielführend den Tagesabschluss zu bewältigen. Ich akzeptiere, die im organisationalen Handlungsspielraum entsprechend begrenzt möglichen Interventionen umzusetzen. Ich weiss auch, dass ein Nachgespräch mit der Bezugsperson seine Wirkung haben wird und kann mich auf mein Team verlassen. Mir ist es wichtig, K17 an diesem Tag positive Erfahrungen machen zu lassen.

1.1.5     Fähigkeiten

Was muss die PSA können? Welche Fähigkeiten muss sie haben, um sich zwischen Hilfe und Kontrolle zu bewegen, damit K positive Erfahrungen machen kann?

Die PSA sollte

• reflektiert und empathisch wahrnehmen, was der K in dieser konkreten Situation zugetraut werden kann und wo das Mass überschritten wird.
• Selbstwirksamkeit bei der Klientin erkennen und verstehen sowie Aspekte zur Förderung der Selbstwirksamkeit anwenden können.
• Ambivalenzen in der Interaktion mit K erkennen, aushalten und nutzen, der eigenen Haltung bewusst sein und innere Dilemmata erkennen und nutzen.
• mit transparenter Kommunikation und durch Bekanntgabe begründeter Massnahmen Orientierung in der Beziehung gewährleisten, damit K weiss, was für Arbeiten im Fokus stehen, und welche Themen in ein Gespräch später mit der Bezugsperson oder mit der Leitung gehören.
• differenzieren können, welche Interventionen aktuell angebracht sind und welche auf einen anderen Zeitpunkt verschoben werden sollen.
• Gruppendynamiken und -konflikte erkennen und situationsgerecht lösen können.
• den möglichen Handlungsspielraum der Organisation und deren Grenzen kennen, ausschöpfen und durchsetzen.

Relationierung

Ich/PSA nehme wahr, dass in diesem Setting für einen positiven Tagesabschluss K17 nicht weitere Konfrontation zugemutet werden kann. Ich/PSA akkommodiere die Ziele und weiss, welche Massnahmen von welchen Rollen in welchen Situationen umgesetzt werden können. Ich sollte dies kongruent, empathisch und akzeptierend kommunizieren, denn das würde zur besseren Orientierung und Stärkung der Beziehung beitragen.
Möglicherweise ist meine beschränkte Rolle in diesem Setting überfrachtet. Ich werde die nötigen Grenzen bei K17 vielleicht nicht durchsetzen können, wenn z.B. späte Kundschaft käme. Es würde eskalieren. Es gäbe für mich keinen Handlungsspielraum mehr, den Laden kundenfreundlich und angelehnt an Forderungen des Ersten Arbeitsmarkts zu führen. – Die Reflexion und Kritik der Abschlussarbeiten verlagere ich situationsbewusst auf einen anderen Zeitpunkt.
Ambivalenzen nehme ich eher unbewusst wahr und versuche die Spannung auszuhalten. Ich vasziliere zwischen «Hilfe und Kontrolle» sowie «Akzeptanz und Konfrontation». – Ich erkenne die Dynamik zwischen K17 und K26, bedenke meine Erfahrung damit und behalte die weitere Entwicklung im Auge.

1.1.6     Organisationale, infrastrukturelle, zeitliche, materielle Voraussetzungen

Womit kann die PSA handeln?

• In der Arbeitsschicht von 10.00 bis 16.00h sind in der Regel zwei PSA mit 4 – 6 K im Lebensmittelladen (L).  In den anderen Zeiten führt eine PSA allein mit 2 – 3 K den L. Die PSA sind zuständig, mit den K den L kundenorientiert zu führen und den Betrieb zu gewährleisten. Andere Angebote der Organisation sind min. 10 km entfernt. In den Zeiten vor 10.00 Uhr und nach 16.00 Uhr ist die PSA also auf sich allein gestellt. Allenfalls ist telefonischer Support möglich, wenn eine PSA den Anruf entgegennimmt.
• Überzeit wird ausbezahlt, wenn ein Arbeitstag einmal länger dauern sollte und dies begründet wird. Überzeiten von ca. 1 – 2h liegen im Ermessensspielraum der PSA.
• Die K verfolgen individuellen Ziele, d. h. die Anforderungen sind nicht für alle K dieselben. Die PSA hat dem auch bei Ladenabschlusszeiten Rechnung zu tragen und zu gewährleisten.
• Grundsätzlich stehen das Team und die Leitung hinter den Entscheidungen der PSA, auch wenn in herausfordernden Momenten sofort und situativ Entscheide getroffen werden müssen, die nicht lange überdacht werden können. Die zuständigen Bezugspersonen und auch die Leitung unterstützten die PSA in der nachfolgenden Reflexion der Situation und beim Festsetzen von Massnahmen und Konsequenzen. Auf ihre Kooperation kann sich die PSA verlassen. Sie kann K auf Gespräche mit Bezugspersonen und Leitung verweisen, ohne deren OK vorgängig einholen zu müssen. Bei Bedarf kann die PSA ein Gespräch nach der Arbeit einfordern oder Besprechungen auf folgende Arbeitstage ankündigen. Die diensthabende PSA kann K mit untragbarem Verhalten nach Hause schicken.

·        Die diensthabende PSA führt eine Anwesenheitsliste. Es hat Platz für kurze dringende Notizen. In der Ablage der einzelnen K im Qualitätssystem können Beobachtungen, Erlebtes etc. für Verlaufsnotizen und zur Information des ganzen Teams festgehalten werden. Die PSA ist angehalten, abweichendes Verhalten, nötige Nachgespräche, positive Ereignisse, Gelungenes im Qualitätssystem kurz festzuhalten.  

• Es besteht ein Team-Chat, in welchem allgemeine Informationen geteilt werden.

Relationierung

Ich/PSA lote den organisationalen Handlungsspielraum aus und überlege, ob es sinnvoll wäre, K17 einfach nach Hause zu schicken. Da ist nämlich das erhöhte Potenzial von Eskalation zum Tagesabschluss. Ich weiss aber, dass K17 auf eine Anweisung hin, vorzeitig nach Hause gehen zu müssen, mit Widerstand und Reaktanz reagieren würde. Denn K17 will unbedingt beweisen, dass sie die volle Arbeitszeit durchhalten kann. Sie würde sich ihrer Autonomie beraubt fühlen, wenn sie vorzeitig nach Hause geschickt würde. K17 ist sich ihrer Rolle im Betrieb sehr bewusst. – Eine zweite PSA ist in der Situation nicht zu organisieren. Auch eine telefonische Beratung würde die Situation nicht entschärfen. So fokussiere ich auf die Ermöglichung eines für die K positiven Tagesabschlusses. Nach Arbeitsschluss der K schreibe ich in die vorgesehenen Dokumente meinen kurzen Bericht zu den Vorkommnissen.

1.1.7     Wertewissen

Welche Werte sind für die PSA zentral, um sich zwischen Hilfe und Kontrolle zu bewegen, damit K positive Erfahrungen machen kann? Welche Werte vertritt die Organisation im Konzept und in der Organisationskultur?

Werte aus dem Konzept der Organisation, Organisationskultur (auch unausgesprochene)

Die Organisation vertritt folgende Werte bei der Arbeitsintegration:

• Förderung, Befähigung, Ressourcenerschliessung und Partizipation der K.
  Die PSA der Lebensmittelladen (L) sollen die K hinsichtlich deren Ausbildungsziele mit Fokus auf deren Fach-, Methoden-, Selbst- und Sozialkompetenzen fördern. Gegebenenfalls unterstützen die PSA K durch Erschliessen von Ressourcen (z.B. mittels geeigneter Therapie, Förderunterricht oder Deutsch-Kurse), damit K ihre Ausbildung erfolgreich absolvieren können.
• Orientierung an den Regeln und Strukturen des Ersten Arbeitsmarktes: Wirtschaftlichkeit und Kundenfreundlichkeit.
  K werden im Verlauf ihrer Ausbildung zunehmend auf die Ansprüche des Ersten Arbeitsmarktes hingeführt. Im Verkaufsbereich (im Laden selbst) ist der Fokus auf die Bedürfnisse der Kundschaft zu richten und weniger auf die Bedürfnisse der K.

Werte aus dem Berufskodex von AvenirSocial

II. Grundsätze der Sozialen Arbeit
5. Ziele und Verpflichtungen der Sozialen Arbeit.

10.  Soziale Arbeit ist einem dreifachen Mandat verpflichtet:
(1) dem Doppelmandat von Hilfe und Kontrolle seitens der Gesellschaft und der Anstellungsträger, (2) dem impliziten oder offen ausgesprochenen Begehren seitens der Menschen, die Soziale Arbeit nutzen und (3) seitens der Sozialen Arbeit dem eigenen Professionswissen, der Berufsethik und den Prinzipien der Menschenrechte und der sozialen Gerechtigkeit. Dieses dritte Mandat steuert Professionelle der Sozialen Arbeit durch mögliche Konflikte zwischen dem ersten und dem zweiten Mandat. (Schweizerischer Berufsverband Soziale Arbeit 2010: 8)

6. Dimensionen und Dilemmata in der Praxis Sozialer Arbeit

3.     Auseinandersetzungen mit Dilemmata und Spannungsfeldern sind unvermeidlich und notwendig, zum Beispiel zwischen:
– der Anordnung von bestimmten Hilfsformen durch Dritte und den Erwartungen der Klientinnen und Klienten
– der Loyalität zu den Adressatinnen und Adressaten und der Loyalität zu Arbeitgebenden, auftraggebenden Trägerschaften oder weisungsbefugten Behörden. (ebd.)

III. Grundwerte der Sozialen Arbeit:

8. Menschenwürde und Menschenrechte

5.     Grundsatz der Selbstbestimmung
Das Anrecht der Menschen, im Hinblick auf ihr Wohlbefinden, ihre eigene Wahl und Entscheidung zu treffen, geniesst höchste Achtung, vorausgesetzt, dies gefährdet weder sie selbst noch die Rechte und legitimen Interessen Anderer. 

6.     Grundsatz der Partizipation
Die für den Lebensvollzug der Menschen notwendige Teilhabe am gesellschaftlichen Leben, sowie Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit, verpflichtet zu Miteinbezug und Beteiligung der Klientinnen und Klienten, Adressatinnen und Adressaten.

8.     Grundsatz der Ermächtigung
Die eigenständige und autonome Mitwirkung an der Gestaltung der Sozialstruktur setzt voraus, dass Individuen, Gruppen und Gemeinwesen ihre Stärken entwickeln und zur Wahrung ihrer Rechte befähigt und ermächtigt sind. (ebd.: 10)

IV. Handlungsprinzipien der Sozialen Arbeit:

11. Handlungsmaximen bezüglich der eigenen Person

3.     Die Professionellen der Sozialen Arbeit gehen verantwortungsvoll mit dem Machtgefälle zwischen ihnen und ihren Klientinnen und Klienten um und sind sich der Grenzen ihrer eigenen Kompetenzen bewusst.

4.     Die Professionellen der Sozialen Arbeit sind sich ihrer Positionsmacht bewusst und gehen sorgfältig damit um. (ebd.: 13)

Persönliche Werte, die für die PSA weiter relevant sind:

·        Respekt und Akzeptanz von Eigensinn, eigenen Lebensentwürfen, Selbstbestimmung und Autonomie der K.

·        Das Grundverständnis: «Verhalten hat immer einen Sinn» – Solange es nicht selbst- und fremdgefährdend ist, soll es möglichst nicht sanktioniert werden.

·        Eher K ressourcenorientiert zu intrinsischer Motivation von Verhaltensveränderung unterstützen als Regeln, Verordnungen, Sanktionen – allesamt extrinsische Motivationen von Verhaltensänderung – stur durchzusetzen. Ich verstehe mich unterstützend auf dem Weg der K und vermittle gegebene Strukturen, Gesetze und Regeln ressourcenorientiert.

Relationierung

Bin ich/PSA mir der oben genannten Werte bewusst, so kann ich mich daran orientieren. Ich kann den mir zur Verfügung stehenden Handlungsspielraum der Organisation ausloten und nutzen, um ressourcenorientierte Entwicklung – unter Berücksichtigung von Eigensinn und Selbstbestimmung – zu fördern. Ich kann Angebote machen und auf mögliche Konsequenzen hinweisen. Ich interveniere sorgsam, wenn K oder andere gefährdet sind.

Ich nutze sozialarbeiterisches Handeln als drittes Mandat der Sozialen Arbeit, das Trippelmandat, um mich zwischen konflikthaften Anforderungen aus dem ersten und zweiten Mandat orientieren zu können, z.B. wenn ich in der Situation positive Erfahrung und Erfolgserlebnisse für K vor die Anforderungen des Ersten Arbeitsmarktes, Kontrolle und Sanktionen priorisiere. Ich setze mich für die Belange von K ein, sofern diese das möchten, und bin mir dabei meiner Positionsmacht und dem Machtgefälle bewusst. Das heisst, ich nutze Ambivalenz dahingehend, mich im Spannungsfeld von Hilfe und Kontrolle dynamisch und situationsgerecht zu positionieren und jeweils angemessen an die Situation, mehr Unterstützung gewähre oder Kontrolle ausübe.

Da K17 sich in einer schwierigen Lebenslage befindet, fokussiere ich primär auf Erfolgserlebnisse und zweitrangig auf die Anforderungen des Ersten Arbeitsmarktes. Solche Erfolgserlebnisse haben das Potenzial, K17 intrinsisch zu motivieren, ihr problematisches Verhalten zu verändern, um die Situation adäquat zu meistern. Der in dieser Situation von mir gesetzte Fokus auf Erfolgserlebnisse unterstützt auch die Beziehung zu mir/PSA. K17 kann erfahren, dass ich sie situationsgerecht einschätze.

Würde ich/PSA dies zudem transparent und personenzentriert kommunizieren und mögliche Folgen und Konsequenzen aufzeigen, würde ich K17 bewusst in die Gestaltung der Situation einbeziehen und an der Entscheidung, was zu priorisieren ist, teilhaben lassen.