Teamarbeit/Emotionen in Gesprächen

Stichwörter:

  • Die Teammitglieder tauschen sich aktiv über persönliche Wahrnehmungen und eigene Werte und Normen aus. Sie fragen nach, wie andere bestimmte Situationen erlebten, wie sie sich gegenseitig sowie ihr Handeln empfinden.
  • Die Teammitglieder besprechen Geschehnisse, Ereignisse und Planungen. Sie pflegen einen aktiven Informationsaustausch (Wissensstand, Feedback, Reflexion, Entscheidungen).
  • Die Teammitglieder sind sich ihren Kompetenzbereichen und ihren Rollen bewusst und sind in der Lage, diese im Handeln einzuhalten. Sie tauschen sich darüber im Team aus. Sie analysieren und besprechen Kompetenzbereiche und Rollenverständnis immer wieder von Neuem.
  • Die Teammitglieder pflegen in der Regel einen offenen und wertschätzenden Kommunikationsstil. Emotionen werden nach Möglichkeit adäquat benannt und zum Ausdruck gebracht.

Die Situation ereignet sich im Rahmen einer Sitzung des Leitungsteams in einer pädagogischen Institution. Das Team trifft sich jeweils im Abstand von etwa drei Wochen zum Informationsaustausch und zur Besprechung pendenter Fälle. Die anwesenden Mitglieder des Teams sind in verschiedenen Funktionen in der Institution tätig und verfügen über unterschiedliche Zuständigkeiten, Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse.  Zudem sind sie in unterschiedlichen Arbeitspensen beschäftigt. Die Mitglieder und damit auch die PSA arbeiten seit rund zwei Jahren in diesem Team zusammen. Die bisherige Zusammenarbeit ist geprägt durch eine überwiegend respektvolle und wohlwollende Haltung und Kommunikation der Mitglieder untereinander. Gelegentlich sind Spannungen spür- und erkennbar, insbesondere im Zusammenhang mit der Regelung von Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und dem Verlauf der internen Kommunikation.

Erste Sequenz

Sitzungsbeginn 

Im Sitzungsraum sind mit Ausnahme eines Teammitglieds alle Teilnehmer anwesend. Die Leitungsperson eröffnet die Sitzung nach angemessener Wartezeit. Im Rahmen dieser Sitzung wird unter anderem über das weitere Vorgehen in zwei Fällen von deutlich mangelhaften Selbst- und Sozialkompetenzen diskutiert. Diese Fälle gaben bereits im Vorfeld zu einigen Diskussionen Anlass wegen unterschiedlicher Auffassungen im Team bezüglich Zuständigkeiten und zu treffender Massnahmen. Das aktuell fehlende Teammitglied hat im Hinblick auf diese Sitzung einige Vorbereitungen getroffen und soll das Team in der Sache umfassend informieren.

Reflection in Action

  • Emotion PSA: leicht angespannt und müde. Es war bislang ein anstrengender Tag, und die Sitzung scheint langwierig zu werden. 
  • EmotionTeam: leicht unruhig und angespannt. Die Mitglieder scheinen nachdenklich und etwas müde zu sein
  • Kognition PSA: macht sich vor allem Gedanken zu den beiden Fällen und den anschliessenden Diskussionen. PSA hofft, dass das fehlende Teammitglied bald dazukommt, damit einige Punkte geklärt werden können.

 

 

Zweite Sequenz

Eintreffen des Teammitglieds

Die ersten Punkte werden zügig abgehakt, dann erscheint mitten in der folgenden Diskussion das weitere Teammitglied in guter Stimmung, geht reihum, begrüsst alle, erklärt seine Verspätung und nimmt Platz. Es entsteht eine gewisse Unruhe. Die Sitzungsleitung erteilt dem hinzukommenden Mitglied das Wort. Die Teammitglieder sind mit der Thematik beider Fälle weitestgehend vertraut. Dennoch erläutert das fallführende Mitglied die Sachlage lang und detailliert. Während dieser Ausführungen nimmt die PSA eine zunehmende persönliche Unkonzentriertheit wahr und bemerkt die sich verstärkende Unruhe der anderen Teammitglieder. 

Reflection in Action

  • Emotion PSA: die abrupte Unterbrechung der Sitzung, die laute Begrüssung und das geräuschvolle Bereitlegen aller Unterlagen wirken störend. Die PSA verspürt leichten Ärger und Ungeduld, auch angesichts der langen und detaillierten Ausführungen zu den Fällen.
  • Emotion Team: langsam zunehmende Unruhe, leichte Verstimmung
  • Emotion fallführendes Teammitglied: gut gelaunt, freut sich, neue Informationen und gute Ergebnisse präsentieren zu können.
  • Kognition PSA: denkt, dass sich das verspätete Teammitglied etwas dezenter hätte anschliessen können. PSA empfindet die Situation als angespannt und überlegt, das Teammitglied in seinen Ausführungen zu unterbrechen mit der Bitte, sich kürzer zu halten. PSA ist jedoch unschlüssig. Sie will einerseits nicht unhöflich sein, andererseits soll der Fallschilderung nicht mehr Zeit als nötig gewidmet werden.

 

Dritte Sequenz

Intervention und Eklat

Gegen Ende der Ausführungen interveniert ein anderes Teammitglied, unterbricht die Ausführungen und weist mit ziemlich angespannter Stimme darauf hin, dass die eben erläuterten Punkte mit ihm und seinem Fachbereich hätten abgesprochen werden müssen. Ein solches Vorgehen könne nicht toleriert werden. Das Prozedere sei gemeinsam besprochen worden und sei bekannt. Auf diese Weise könnten sie nicht zusammenarbeiten. Das in seinen Ausführungen unterbrochene Teammitglied lehnt sich mit dem Oberkörper über den Tisch in Richtung des anderen, ruft mit lauter und ärgerlicher Stimme, dass er genau nach besprochener Verfahrensweise gehandelt habe, und er sich nichts vorzuwerfen habe. Davon abgesehen arbeite er Teilzeit und verfüge daher nur über eingeschränkte zeitliche Ressourcen. Er schüttelt den Kopf, verwirft die Hände und bleibt laut und sehr bestimmt. Er formuliert Vorwürfe und wird ziemlich persönlich. Das Gegenüber bleibt ruhig, widerspricht zu Beginn, wird dann still.

Reflection in Action

  • Emotion PSA: überrascht vom Ton und der ärgerlichen Haltung des intervenierenden Teammitglieds und irritiert von der ungewohnten Heftigkeit des fallführenden Teammitglieds. PSA empfindet die Situation als unangenehm und unpassend. Sie fühlt sich in eine passive Zuschauerrolle gedrängt.
  • Emotion intervenierendes Teammitglied: ziemlich verärgert, mühsam beherrscht
  • Emotion fallführendes Teammitglied: sehr verärgert, verletzt, fühlt sich ungerecht behandelt
  • Emotion übrige Teammitglieder: wirken überrascht und unschlüssig, wie sie sich verhalten sollen
  • Kognition PSA: hat einerseits Verständnis für das Anliegen des intervenierenden Teammitglieds, empfindet andererseits die sozusagen öffentlich vorgebrachten Vorwürfe unpassend und herabsetzend. Die Angelegenheit hätte vor der Sitzung bilateral geklärt werden sollen. Das in seinen Ausführungen unterbrochene Teammitglied kann sich nach Ansicht der PSA nicht so verhalten, auch bei grosser Verärgerung. Die anderen Teammitglieder werden zu Zuschauern dieser emotional geführten Auseinandersetzung. PSA erwägt, ob es richtig ist, hier zu intervenieren, oder ob die beiden Teammitglieder ihren Disput selber beenden. PSA fragt sich auch, ob dieser Vorfall Auswirkungen auf das Team und die Zusammenarbeit hat.

 

 

Vierte Sequenz

Abschluss der Sitzung; Nachhall

 

Schliesslich unterbricht die Sitzungsleitung diesen Disput mit dem Hinweis, dass die Zusammenarbeit in diesem Bereich nochmals überprüft und bei Bedarf neu geregelt werden müsse. Im Weiteren wird die geführte Auseinandersetzung insbesondere hinsichtlich Ton und Verhalten nicht mehr thematisiert. Die übrigen Punkte werden besprochen, danach verabschieden sich die Teilnehmer relativ zügig.

 

Reflection in Action

  • Emotion PSA: erleichtert, dass sich die Situation entspannt hat. Gleichzeitig etwas konsterniert und bedrückt über den Verlauf der Sitzung 
  • Emotion intervenierendes Teammitglied: zurückhaltend, reserviert, wirkt müde und etwas konsterniert
  • Emotion fallführendes Teammitglied: ebenfalls reserviert, kurz angebunden, verabschiedet sich und geht
  • Emotion übrige Teammitglieder: eher schweigsam, nachdenklich, haben es eilig, sich zu verabschieden
  • Kognition PSA: überlegt sich, wie es überhaupt zu diesem Eklat kommen konnte. Denkt darüber nach, ob sie früher hätte intervenieren sollen, und was bezüglich dieses Vorfalls im Team besprochen werden sollte bzw. wie sich das Team künftig in solchen Situationen verhalten sollte. PSA stellt sich auch die Frage, inwiefern die internen Kommunikationsabläufe überprüft und verbessert werden können.

5.1      Erklärungswissen – Warum handeln die Personen in der Situation so?

A. Allgemeine Psychologie der Kommunikation

Gemäss dem von Schulz von Thun entwickelten Nachrichtenquadrat (Schulz von Thun 2010; Schulz von Thun/Ruppel/Stratmann 2011) weist eine Mitteilung immer vier Botschaften gleichzeitig auf. Der Empfänger kann die Mitteilung auf der Ebene des Sachinhalts, der Selbstoffenbarung, der Beziehung oder des Appells empfangen und interpretieren. Da Mitteilungen also gleichzeitig auf vier Ebenen wirksam sind, liegt hier auch ein häufiger Grund für Missverständnisse und kommunikative Störungen. Das Kommunikationsquadrat eignet sich daher besonders gut zur Analyse konkreter Mitteilungen und zur Aufdeckung vieler Probleme und Störungen der Kommunikation. Dabei trägt der Empfänger einen grossen Teil der Verantwortung für seine Gefühle und Reaktionen auf eine Mitteilung selber und kann sie nicht einfach dem Sender auferlegen. Denn es soll nicht die Frage beantwortet werden, wer recht und wer schuld hat. In einem angemessenen Feedback auf eine Mitteilung liegen die Chancen zur Verbesserung der Kommunikation. Insbesondere dann, wenn sich der Empfänger durch eine Äusserung verletzt fühlt.

Schulz von Thun (Schulz von Thun et al. 2011) hat auch die Zirkularität zwischenmenschlicher Interaktionen im Sinne von Teufels- und Engelskreisen beschrieben. Demgemäss beziehen sich die Äusserungen und das Verhalten zweier Personen zirkulär aufeinander und beeinflussen sich gegenseitig. Je nach Äusserungen und Verhalten spricht man von destruktiven oder konstruktiven Kreisläufen.

Im Weiteren kann menschliches Verhalten auch anhand des Situationsmodells bzw. der Logik sozialer Situationen erklärt werden (Schulz von Thun et al. 2011). Authentische und situationsgerechte Besprechungen erfordern, dass Vorgeschichte, thematische Struktur, zwischenmenschliche Konstellation und Ziele einer Besprechung oder eines Gesprächs transparent und für alle Beteiligten klar sind. Besteht in diesen Punkten oder in einzelner dieser Punkte kein gemeinsames und klares Situationsverständnis, können Besprechungen chaotisch und menschlich zermürbend verlaufen.

Schliesslich spielt auch das sogenannte Innere Team (Schulz von Thun et al. 2011) zur Erklärung eine wichtige Rolle. Darunter werden die inneren Stimmen einer Person verstanden, die sich zu einem bestimmten Vorfall oder Thema zu Wort melden. Sie sind sich miteinander selten einig und setzen alles daran, auf die persönliche Kommunikation und das Handeln Einfluss zu nehmen.

Anhand des Situationsmodells lässt sich die leichte Anspannung und Unruhe der Teammitglieder zu Beginn der Sitzung erklären, sofern anderweitige persönliche Gründe hierfür ausgeschlossen werden können. Nicht alle Mitglieder verfügen über denselben Wissensstand, um die beiden Fälle umfassend diskutieren und anschliessend einen Entscheid in der Sache fällen zu können. Die Sitzung scheint langwierig zu werden. Auch wurden wichtige klärende Gespräche vor der Sitzung nicht geführt, sondern in die Sitzung verlegt. Hinzu kommt, dass das mit den Fällen hauptsächlich befasste Teammitglied zu Beginn der Sitzung ohne Nachricht nicht anwesend ist. Das Mitglied, das in seinen Ausführungen unterbrochen wird, hört zwar den Sachinhalt in der Äusserung des intervenierenden Teammitglieds. Aufgrund dessen Tonfall, Wortwahl und Situationsmimik hört es jedoch vor allem die Beziehungsbotschaft und die Selbstkundgabe. Es fühlt sich zu Unrecht der Kompetenzüberschreitung und des unkollegialen Verhaltens bezichtigt. Zudem hört es, dass es zur Zusammenarbeit im Team offensichtlich nicht willens ist, obwohl es sich seiner Meinung nach eben gerade sehr dafür engagiert hat. Diese aus seiner Sicht ungerechtfertigten Vorwürfe und die als herabsetzend empfundene Verhaltensweise seines Gegenübers setzen den Teufelskreis in Gang. Denn dieses Teammitglied begibt sich gerade nicht auf die Ebene der Metakommunikation, bleibt nicht ruhig und fragt konkret nach, zeigt nicht die erforderliche soziale Kompetenz und Haltung, sondern teilt vor allem auf der Beziehungs- und Selbstoffenbarungsebene kräftig aus. Die PSA hadert mit ihrem inneren Team. Sie ist unschlüssig, ob sie das referierende Teammitglied in seinen ausschweifenden Ausführungen freundlich, aber bestimmt unterbrechen soll, und ob es angezeigt ist, sich in den heftig geführten Disput einzuschalten. Um die Situation nicht eskalieren zu lassen, und um der Sitzungsleitung nicht zuvorzukommen, verhält sie sich ruhig. Mit Bezug auf die Sitzungsleitung und die übrigen Teammitglieder könnte geschlossen werden, dass sich die innere Führungsperson der Sitzungsleitung zum Handeln und zur Unterbrechung des Disputs verpflichtet fühlt, während die anderen Mitglieder unschlüssig über das richtige Vorgehen sind und sich deshalb still verhalten.

 

B. Persönlichkeitspsychologie: Emotionen, Selbststeuerung

Emotionen haben vielfältige und vielschichtige Funktionen für das menschlichen Denken und Handeln (Lelord/André 2011; Ekman 2010). Aggressive Gefühle zielen auf Veränderung. Sie beabsichtigen, dass etwas verschwindet oder anders wird. Sie sollen die ärgerlich werdende Person bei einem gefühlten Angriff auf den Kampf mit dem Gegenüber vorbereiten, den Kampf aber auch unnötig machen, indem das Gegenüber eingeschüchtert wird. Ärger oder Zorn hat – wie praktisch alle Emotionen – die Doppelfunktion von Handlungsvorbereitung und Kommunikation. Menschen werden ärgerlich aufgrund kognitiver Bewertungen von Situationen, Äusserungen, Ereignissen, etc. Kann eine Person beispielsweise durch das Verhalten anderer nicht erreichen, was sie sich vorgenommen hat, oder fühlt sich respektlos behandelt oder daran gehindert, etwas zu erwerben oder sieht ihr Territorium oder ihr Wertesystem bedroht, führt dies zu Frustrationen. Diese wiederum erzeugen aggressive Gefühle mit der Funktion, die Kontrolle bzw. den eigenen sozialen Status aufrechtzuerhalten oder wiederzuerlangen. 

Dabei gibt es kaum ein Gefühl, das so oft unterdrückt wird oder so stark mit Tabus belegt ist wie der Ärger oder der Zorn (Baer/Frick-Baer 2009; Lelord/André 2011). Im Verlaufe der Sozialisation werden aggressive Gefühle kulturell überbaut, das heisst der Einfluss der Kultur sowie entsprechende persönliche Erfahrungen bestimmen, wie Ärger oder Zorn adäquat ausgedrückt werden sollen. So erscheint Ärger zwar als nützliche Emotion, die Personen dazu verhilft, nicht alles mit sich machen zu lassen, erfordert aber gleichzeitig einen gesellschaftlich angepassten Ausdruck und Umgang. Speziell im Geschäftsleben ist explizit gezeigte und ausgelebte Aggression verpönt und kann als mangelnde Sozial- und Selbstkompetenz, als Verlust der Selbstkontrolle, als persönliche Schwäche oder auch als Angriff auf die sozialen Regeln aufgefasst werden. Entsprechend kommt es nicht selten vor, dass sich bei den Beteiligten nach einem Eklat Schuld- oder Schamgefühle einstellen. Diese zeigen sich dann häufig im persönlichen Rückzug.

Es ist davon auszugehen, dass das intervenierende Teammitglied, das seinem Gegenüber vorwirft, sich nicht an das vereinbarte Prozedere gehalten zu haben, bereits ziemlich angespannt an der Sitzung teilnimmt. Es ist bereits verärgert, weil es das Vorgehen des anderen als vereinbarungswidrig, unkollegial und wenig zielführend bewertet. Während der Ausführungen des mit den Fällen befassten Teammitglieds entlädt sich schliesslich seine körperliche und emotionale Spannung, und es fällt dem anderen mit lauter Stimme ins Wort und konfrontiert dieses Mitglied mit den empfundenen Verfehlungen. Das angesprochene Teammitglied fühlt sich seinerseits zu Unrecht angegriffen. Es bewertet die Situation anders, sieht keine Verfehlungen seinerseits und versucht, durch entsprechend drohendes und lautes Verhalten, seinen Status zu verteidigen und die Kontrolle in der Situation zu behalten. Das  anschliessende Verstummen des anderen kann als Resignation, als Schuldgefühl oder auch als Versuch gewertet werden, die Angelegenheit nicht weiter eskalieren zu lassen. Die Heftigkeit und Ungewöhnlichkeit der Reaktionen der beiden Teammitglieder hat zur Folge, dass darüber zumindest im Rahmen dieser Sitzung nicht mehr gesprochen wird. Den Beteiligten wird die Möglichkeit zum Rückzug geboten, insgesamt wird Zeit gewonnen, um sich über das Geschehen und das künftige Vorgehen Gedanken zu machen.

 

C. Interaktion in Gruppen, Gruppendynamik, Organisationales

Bereits bei einer Gruppengrösse von drei oder vier Mitgliedern spielen sich sehr komplexe Interaktionsprozesse ab (Forgas 1999; König/Schattenhofer 1999). Die Sozialpsychologie hat sich mit Gruppeninteraktionen lange beschäftigt. Unter anderem wurde angenommen, dass der Erfolg einer Gruppe davon abhängt, wie gut sie ihre anstehenden Aufgaben löst, und wie gut es ihr gelingt, eine zufriedene Gruppenatmosphäre zu schaffen. Der Gruppenbildungsprozess hat zur Folge, dass die Mitglieder mehr oder weniger stabile und vorhersagbare Positionen innerhalb der Gruppe und im Verhältnis zu den einzelnen Mitgliedern einnehmen. Diese verschiedenen Positionen lassen sich unter anderem durch Status, Rolle und hierarchische Position beschreiben. Bei stärker formalisierten Gruppen können auch noch andere Kriterien von Bedeutung sein. Zudem zeichnet sich eine Gruppe aus sozialpsychologischer Sicht dadurch aus, dass ihre Mitglieder über gemeinsame Normen verfügen. Normen bezeichnen die Verhaltenserwartungen, die für alle Mitglieder einer Gruppe gleichermassen gelten. Dabei besteht oft ein Widerspruch zwischen offenen und verdeckten Normen. In der Ausbildung unterschiedlicher Rollen zeigt sich die soziale Differenzierung. Im Verlaufe des Gruppenprozesses lassen sich aus gegenseitigen Ansprüchen, Forderungen und Verhaltenserwartungen Gemeinsamkeiten und Unterschiedlichkeiten herstellen. Die Beteiligten sind den Normen und Rollen dabei nicht einfach unterworfen, sondern sie sind an deren Entstehung durch ihr Verhalten, ihre Interessen und ihre Einflussmöglichkeiten beteiligt.

Die Festigung der Gruppenstruktur hat auch eine Kanalisierung der Kommunikation zur Folge. Nicht alle Mitglieder erfahren alles zur gleichen Zeit. Für die Zufriedenheit des einzelnen Mitglieds ist es wichtig zu wissen, was vorgeht und wie es zu den Gruppenaktionen beitragen bzw. diese beeinflussen kann. Die Forschung geht des Weiteren davon aus, dass sich in jeder Gruppe ein spezifischer Kernkonflikt herausbildet, der den Prozess der Gruppe prägt im Sinne eines kontinuierlich auftretenden Handlungsmusters. Die in einem solchen Konflikt angelegte Spannung sollte so gestaltet und genutzt werden, dass er die Gruppe in Bewegung bringt, statt sie zu blockieren. 

Vorliegend handelt es sich um eine Gruppe von mehr als vier Mitgliedern. Aus den unterschiedlichen Zuständigkeiten, Verantwortungen und Entscheidungsbefugnissen der einzelnen Mitglieder resultieren erhöhte Anforderungen an den Informationsaustausch, die Kommunikation sowie an die Koordination der Aufgaben. Die Gruppe hat sich im Verlauf ihrer Bildung gut organisiert und ihre geltenden Normen differenziert definiert. Denn die Erfahrung hat gezeigt, dass mangelnde Absprachen bzw. fehlende formale Regelungen zu überschneidenden Handlungen oder zu fehlenden Aktivitäten führen können. Dies gilt im besonderen Masse, wenn wie vorliegend die Mitglieder in unterschiedlichen Arbeitspensen beschäftigt sind. Dieser Umstand erfordert einerseits eine optimale Planung, bildet häufig aber auch Anlass zu Unstimmigkeiten. Besprechungen und bestimmte Tätigkeiten im Team werden in der Regel zeitlich auf jene Mitglieder abgestimmt, die im Teilpensum arbeiten, insbesondere wenn diese über entsprechende Entscheidungsbefugnisse verfügen. Dies kann aus Sicht der Teammitglieder, die im Vollpensum beschäftigt sind, durchaus als Ungleichgewicht und strukturelle Starrheit empfunden werden. Verläuft die Kommunikation und Koordination der Aufgaben in dieser Konstellation zusätzlich nicht reibungslos, entstehen Unstimmigkeiten im Team. Der Kernkonflikt dieser Gruppe kann daher in ihrer Grösse und in ihrer starken Heterogenität gesehen werden. Die daraus resultierenden Spannungen sind eher blockierend und wenig förderlich für den Gruppenprozess zu bewerten. 

Der Umstand, dass nicht alle Teammitglieder zu Beginn der Sitzung über denselben Wissensstand verfügen, lässt sich grundsätzlich mit der für die Gruppenstruktur typischen Kanalisierung der Kommunikation begründen. Jedoch nur, soweit auf eine Vorinformation aus zeitlichen Überlegungen verzichtet wird. Vorliegend wäre eine vorgängige Information aller Mitglieder möglich gewesen. Dies hat zur unterschwelligen Verstimmung beigetragen, vor allem, da es nicht erstmals passierte. Weiter besteht die Erwartung, dass sich die Teammitglieder pünktlich zur Sitzung einfinden, oder kurz darüber informieren, sollten sie sich verspäten. Bei verspätetem Erscheinen wird in der Regel erwartet, dass sich das Mitglied ohne Störung der laufenden Besprechung einfindet und einrichtet.

 

 

5.2      Interventionswissen – Wie kann ich als professionelle Fachperson handeln?

Die Meinungsverschiedenheiten zwischen den beiden Teammitgliedern werden auf der Beziehungs- statt auf der Sachebene ausgetragen, was zum aktuellen Konflikt führt (Watzlawick/Beavin/Jackson 2011). Zur momentanen Lösung desselben kann die PSA das Wort ergreifen und versuchen, den Ärger der beiden Mitglieder zu verbalisieren und gleichzeitig darauf hinzuwirken, dass das Geschäft ausschliesslich auf der Sachebene diskutiert und entschieden wird. Eine umfassende Klärung der Geschehnisse wäre in diesem Rahmen unpassend und nicht zielführend. Sofern unterschiedliche Vorstellungen bezüglich Zuständigkeiten, organisatorischer Abläufe oder generell der Zusammenarbeit bestehen, müssten diese im Nachgang zwischen den betroffenen Mitgliedern alleine oder allenfalls anlässlich einer separaten Sitzung im Team besprochen werden. Diese Intervention ermöglicht eine Rückkehr auf die Sachebene und trägt zur Entspannung der Situation bei. Die offensichtlichen Unstimmigkeiten werden damit nicht einfach ignoriert, sondern sie werden klar angesprochen, sollen aber in einem anderen Kontext bereinigt werden. 

Längerfristig würde der sogenannte metakommunikative Führungsstil (Schulz von Thun et al. 2010) dazu beitragen, dass sich solche emotionalen Ausbrüche in einer Teamsitzung nicht mehr in dieser Art ereignen. Dieser Führungsstil beinhaltet die regelmässige Auseinandersetzung mit der Frage, wie Mitglieder einer Gruppe bzw. eines Teams mit ihren persönlichen Eigenarten gut miteinander auskommen und zusammenarbeiten können. Die Form der Zusammenarbeit wird gemeinsam herausgefunden und entwickelt. Durch regelmässige Metakommunikation wird die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Zusammenarbeit gefördert. Dies mit dem Ziel, ein Arbeitsklima zu schaffen, das Offenheit ermöglicht. Es soll ein konstruktiver Austausch über die Art der Zusammenarbeit und deren Verbesserungsmöglichkeiten geführt werden.

Für eine mögliche Intervention kann sich die PSA auch am Modell der gewaltfreien Kommunikation von Rosenberg (2009) orientieren. Diese Form der Kommunikation zeigt auf, wie die eigene Ausdrucksweise und das Zuhören durch Fokussierung auf die vier Bereiche Beobachtung, Gefühle, Bedürfnisse und Bitten umgestaltet werden können. Die Gewaltfreie Kommunikation fördert intensives Zuhören, Respekt und Empathie. Sie kann genutzt werden, um mit sich selber einfühlsamer umzugehen, persönliche Beziehungen zu vertiefen und bessere Kontakte am Arbeitsplatz aufzubauen. Sie findet umfassende Anwendung, um bei Auseinandersetzungen und Konflikten auf allen Ebenen zu vermitteln. Sie verzichtet auf Schuldzuweisungen, Beleidigungen, Kritik und Vergleiche, also auf sämtliche Formen von Verurteilungen und Bewertungen. Zentral dabei ist die Auffassung, dass jeder für seine eigenen Gedanken, Gefühle und Handlungen selber verantwortlich ist. Wünsche sollen nicht in Form von Forderungen formuliert werden. Der persönliche Sprachstil und das eigene Verhalten sollen andere nicht verletzen. Gegenüber dem Team kann die PSA zum Ausdruck bringen, dass sie die ungewohnt heftig geführte Auseinandersetzung irritiert, und dass sie die Situation als unangenehm empfindet. Denn ihr ist ein wertschätzender und akzeptierender Umgang im Team wichtig, auch wenn Probleme und Schwierigkeiten zu bewältigen sind. In Anwendung der Gewaltfreien Kommunikation kann sie dem Team ihre Beobachtungen kundtun, ohne das Verhalten der beiden Teammitglieder zu verurteilen. Und  die PSA kann die beiden Mitglieder mit der entsprechenden Begründung bitten, ihren Disput zu beenden oder sich auf eine andere Art und Weise zu besprechen. Das Modell der Gewaltfreien Kommunikation kann auch bei der späteren Besprechung der bestehenden Unklarheiten zur Anwendung gelangen. 

 

 

 

5.3      Erfahrungswissen – Woran erinnere ich mich, was kenne ich aus ähnlichen Situationen?

Die PSA hat relativ selten solche Situationen erlebt. Auch die vorliegend beschriebene stellt im Rahmen der Zusammenarbeit in diesem Team eher die Ausnahme dar. Leitet jemand anders eine Sitzung, stellt sich grundsätzlich die Frage, ob und wann sich die PSA in einen Disput einschaltet. Ihr Verhalten hängt im Weiteren davon ab, wie lange sie bereits in dieser Gruppe mitarbeitet. Ist sie neu, hält sie sich eher zurück. Sie möchte sich zuerst  ein Bild über die regulären Abläufe, die Zusammenarbeit und die Kommunikation im Team machen. Ist sie mit den Verhältnissen länger vertraut, kann sie sich in der beschriebenen Weise verhalten. In vereinzelten vergleichbaren Situationen in anderen Institutionen hat die PSA schon die Erfahrung gemacht, dass sich eine andere Person in eine Auseinandersetzung einschaltete, was wiederum von den übrigen Teammitgliedern als Einmischung empfunden und als eher negativ beurteilt worden ist. Als sinnvoll und zielführend hat sie demgegenüber Interventionen erlebt, mit denen versucht wurde, eine emotionale Auseinandersetzung durch Verweis auf die Sachdiskussion zu unterbrechen mit dem Angebot, die strittigen Fragen im Rahmen einer folgenden Besprechung in Ruhe zu klären.

 

 

5.4      Organisations- und Kontextwissen – Welche Rahmenbedingungen beeinflussen mein Handeln?

Es handelt sich um eine pägdagogische Institution, deren Organisation, Führung und Abläufe in weiten Teilen gesetzlich geregelt ist. Diese Regelungen sowie deren Konkretisierung in Leitbildern, Reglementen, Konzepten, Rechenschaftspflichten, etc., beeinflussen als Rahmenbedingungen das Handeln der PSA.

 

 

5.5      Fähigkeiten – Was muss ich als professionelle Fachperson können?

Mit Bezug auf die interne Zusammenarbeit muss die PSA über folgende Fähigkeiten, Kenntnisse und Grundhaltungen verfügen:

  • Fähigkeit und Bereitschaft zur Zusammenarbeit in einem Team; Fähigkeit, sich einzubringen, sich auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Gruppe einzustellen; Fähigkeit, Arbeitsbeziehungen zu gestalten
  • Fähigkeit, interdisziplinär zu arbeiten
  • Kenntnisse der organisatorischen, strukturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen des Handelns
  • Kenntnisse der eigenen Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
  • Fähigkeit zur Reflexion von Gruppenprozessen, Arbeitsabläufen, Konflikten und Zielen
  • Selbstkompetenz zum aufgaben- und zielorientierten Arbeiten; Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung; Selbstmotivation
  • Akzeptierende, wertschätzende und empathische Haltung gegenüber den Teammitgliedern
  • Kenntnisse der Professionsethik
  • Kommunikative Kompetenz: Fähigkeit, fachliche Diskussionen unter Beachtung wichtiger kommunikationstheoretischer Aspekte zu führen; Kenntnisse zur gewaltfreien Kommunikation, insbesondere zur Formulierung eigener Wünsche und Ziele bezüglich Gruppen- oder Arbeitsprozessen; Fähigkeit zu konstruktivem Feedback und zur Metakommunikation
  • Emotionale Kompetenz: eigene Emotionen wahrnehmen und diese sozial adäquat zum Ausdruck bringen können; Fähigkeit, die Emotionen der Teammitglieder zu verbalisieren.
  • Fähigkeit zur Selbstreflexion
  • Erkennen eigener Grenzen; Mut zur Einforderung vereinbarter Regeln und Abmachungen

 

 

5.6      Organisationale, infrastrukturelle, zeitliche, materielle Voraussetzungen – Womit kann ich handeln?

Die Sitzungen des Teams finden in regelmässigen Abständen in einem separaten Sitzungsraum statt. Das Team legt die Termine gemeinsam im Voraus fest. Für alle Mitglieder besteht jederzeit die Möglichkeit, persönliche Anliegen im Team vorzubringen. Im Idealfall im Rahmen einer regulären Sitzung, bei Bedarf auch per Mail. Ein bis zweimal pro Jahr trifft sich das Team ausserhalb der Institution, um während eines Tages einige Punkte intensiver zu besprechen. Diese Anlässe bieten auch Raum für Teamarbeit und wirken sich positiv auf die Zusammenarbeit aus.

 

 

5.7      Wertewissen – Woraufhin richte ich mein Handeln aus? Welches sind die zentralen Werte in dieser Situation, die ich als handelnde Fachperson berücksichtigen will?

Die PSA orientiert sich in der Situation an ihren persönlichen Werten wie namentlich Respekt, Wertschätzung und Empathie. Wenngleich die Situation ungewöhnlich und auch unangenehm ist, kann sie sich in die beiden Teammitglieder einfühlen. Es ist ihr ein Anliegen, diesen auch in der angespannten Situation mit Respekt und Wertschätzung zu begegnen. Sie versucht, den negativen Emotionen der Teammitglieder mit einer eigenen positiven Haltung entgegenzutreten und wieder eine Verbindung zwischen ihnen herzustellen. Die PSA bringt dies in ihrer Intervention und Kommunikation zum Ausdruck. Sie vermeidet durch ihr Vorgehen eine negative Bewertung des Verhaltens der beiden Teammitglieder und bietet Hand für eine angemessene Beilegung der Auseinandersetzung. Die weitere konstruktive Zusammenarbeit im Team soll durch diesen Vorfall nicht beeinträchtigt werden. Die intra- und interprofessionelle Kooperation ist ein Strukturmerkmal der Sozialen Arbeit (Merten 2015). Professionelles Handeln in den Praxisfeldern der Sozialen Arbeit wird überwiegend in auftragsorientierter Teamarbeit geleistet. Dementsprechend wichtig für Effizienz und Effektivität ist die gut funktionierende Zusammenarbeit. Diese wiederum erfordert eine kontinuierliche Teamreflexion und Teamentwicklung. Insbesondere sind Prozesse und Einflussfaktoren zu überprüfen und bewusst zu machen. Die PSA richtet ihr Handeln daran aus. Schliesslich wirken sich Konflikte und Unstimmigkeiten nicht nur nachteilig für die Gruppe aus, sondern haben auch negative Folgen für die Klientenarbeit.

Die PSA orientiert sich bei ihrem Handeln auch am Berufskodex (IV 15.2 und 4.), der hierzu festhält, dass die Professionellen der Sozialen Arbeit untereinander einen kontinuierlichen fachlichen Diskurs führen, systematisch, kollegial und in Zusammenarbeit mit der Forschung ihre Facharbeit kontrollieren und sich mit Fehlern kritisch auseinandersetzen. Zudem pflegen sie unter sich kollegiale Beziehungen, welche von Ehrlichkeit und Respekt geprägt sind.

  • Die Konflikte im Team werden von der PSA frühzeitig wahrgenommen. Die PSA übernimmt im Sinne des Strukturmerkmals Kooperation Verantwortung für eine konstruktive Konfliktlösung.
  • Die PSA kann eigene und fremde Emotionen wahrnehmen, adäquat benennen und konstruktiv damit umgehen.
  1. Konflikte im Team frühzeitig wahrnehmen und im Sinne des Strukturmerkmals Kooperation Verantwortung für eine konstruktive Konfliktlösung übernehmen
    Mit Bezug auf das konkrete Beispiel bedeutet professionelles Handeln zunächst , dass die PSA Konflikte im Team nicht nur frühzeitig wahrnimmt, sondern im Sinne der Kooperation auch die Verantwortung für eine konstruktive Konfliktlösung übernimmt. Die PSA hat im Vorfeld der Sitzung mitbekommen, dass die beiden Fälle zu reden gaben und zu gewissen Unstimmigkeiten im Team geführt haben. Zudem hat sie zu Beginn der Sitzung,  und insbesondere beim verspäteten Eintreffen und während der Ausführungen des fallführenden Teammitglieds, eine gewisse Unruhe und aufkommende Verstimmung im Team wahrgenommen. Sie war sich jedoch unschlüssig, wie sie reagieren soll und hat sich deshalb auch während des heftigen Disputs der beiden Teammitglieder ruhig verhalten.

  2. Fähigkeit, eigene und fremde Emotionen wahrzunehmen, adäquat zu benennen und konstruktiv zu handhaben
    Die PSA hat ihre Emotionen und Stimmungen während des gesamten Handlungsablaufs mit Bezug auf Geschehnisse und Personen ziemlich genau wahrgenommen. Sie war sich ihrer Anspannung, ihrer Ungeduld, der zunehmenden Verstimmung und letztlich auch der Konsternierung bewusst. Sie hat auch die Emotionen und Stimmungen der anderen Teammitglieder anhand ihres Verhaltens, ihrer Mimik, Gestik und ihren Stimmen gut wahrnehmen und einschätzen können. Sie hat diese jedoch nicht explizit benannt  und sie im Sinne einer direkten Intervention eingesetzt.

Beobachtungen, Eindrücke und persönliche Emotionen in einem Team zur Sprache zu bringen, ist keine Selbstverständlichkeit und braucht auch Mut (Edding/Schattenhofer 2012: 103). So soll einerseits der Ärger verbalisiert oder Änderungsvorschläge eingebracht werden, andererseits bestehen Befürchtungen, hierfür kritisiert oder abgelehnt zu werden (vgl. ebd.: 103). Schweigen und Abwarten kann in konfliktreichen, spannungsgeladenen Situationen durchaus eine gute Intervention darstellen. Andererseits kann auch der Entscheid, zu einem späteren Zeitpunkt über eine Angelegenheit zu sprechen, den Teammitgliedern die Möglichkeit bieten, sich zu entspannen und sich von den Geschehnissen angemessen zu distanzieren (vgl. ebd.: 109). Die PSA hat sich im vorliegenden Fall dazu entschieden, nicht direkt zu intervenieren, da sie in erster Linie eine Eskalation der Auseinandersetzung befürchtete. Mit Bezug auf die erarbeiteten Wissensressourcen wären auch Handlungsalternativen denkbar, die sich als angemessene und direkte Interventionen zur Aufrechterhaltung der Kooperation eignen würden.

Die PSA könnte ihre Wahrnehmungen von Emotionen und Konflikten sowie ihre Vorstellungen von Verfahrensabläufen und Zusammenarbeit angemessen kommunizieren. Entweder in Unterbrechung des Disputs oder am Ende der Sitzung mit dem Anliegen eines umfassenden Klärungsgesprächs zu einem späteren Zeitpunkt. Dabei wäre es wichtig, dass sie mit Bezug auf das Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun sowie unter Beachtung der Regeln der Gewaltfreien Kommunikation ihre Aussagen sorgfältig formuliert. Persönliche Bedürfnisse im Rahmen der Teamarbeit betreffen Erwartungen bezüglich der zu erledigenden Aufgaben und Aufträge sowie der sozialen Interaktion im Team (vgl. Angehrn 2004: 297). Diese Punkte könnte die PSA so zur Sprache bringen. Teammitglieder müssen in der Lage sein, im Rahmen der kooperativen Zusammenarbeit ihren Standpunkt zu kommunizieren (ebd.: 153). Wenngleich die PSA ausgehend von ihrer Perspektive formuliert, so hat sie in ihrer Argumentation und im Sinne der Kooperation das ganze Team zu berücksichtigen. Die Forschung hat gezeigt (vgl. ebd.: 299), dass es relevant ist, in der Teamarbeit die persönlichen Bedürfnisse, die Emotionen, freundliches Verhalten sowie die Verträglichkeit und die Gewissenhaftigkeit der Teammitglieder stärker zu berücksichtigen. Dies bedeutet, dass es für die Teamarbeit hilfreich sein kann, die persönlichen Bedürfnisse der einzelnen Mitglieder mit Bezug auf die Teamarbeit zu thematisieren. Dieses Vorgehen könnte dazu beitragen, dass unangenehme Emotionen vermindert und das Verhalten der Mitglieder sowohl auf die Aufgabe als auch auf die Bedürfnisse ausgerichtet werden. Denn die Wahrnehmung der persönlichen Leistung ist Teil der Informationsbeschaffung in sozialen Situationen und beeinflusst zunächst das Verhalten des einzelnen Teammitglieds, letztlich jedoch auch die Leistungsfähigkeit des ganzen Teams (vgl. ebd.: 299, 304). Diese Überlegungen könnten für die PSA handlungsleitend sein.

Die Fähigkeit, in schwierigen und belastenden Situationen nicht “aus dem Feld zu gehen”, stellt ein zentrale Verhaltensweise von Teammitgliedern dar und ist daher als persönliche Belastbarkeit ein wichtiges Lernziel der Gruppendynamik (vgl. König/Schattenhofer 2010: 106 mit Verweis auf Zitat von Kurt Lewin). Dieses Lernziel erfährt jedoch eine Einschränkung durch die Respektierung der Autonomie des einzelnen Teammitglieds, das sich möglicherweise bewusst entscheidet, sich einer Situation nicht auszusetzen (vgl. ebd.: 107). Nach König und Schattenhofer (2010: 108)  bedeutet emotionale Belastbarkeit, sich auf eigene und fremde Emotionen einlassen und ihnen standhalten zu können. Und zwar nicht in dem Sinne, durchwegs die Fassung zu bewahren, sondern, dass man auch als Gruppe starke Emotionen durchstehen und überwinden kann. Letztlich bleibt die Erkenntnis, dass es nicht immer darum geht, zugrundeliegende Konflikte zu lösen, sondern dass eine Gruppe lernt, mit gewissen Unterschiedlichkeiten weiterzuarbeiten. Diese Überlegungen würde dafür sprechen, dass sich die PSA dafür einsetzt, dass die geschilderte Situation nicht einfach ignoriert wird, sondern dass sich die Gruppe zur Reflexion zusammensetzt. Selbst wenn letztlich nicht alles bis ins Detail geregelt werden kann.

  • Anghern, Alex Benedikt (2004). Emotionen im Team. Die Wirkung von Befindlichkeiten auf die Teamarbeit. Bern: Peter Lang.
  • Avenir Social (2010). Berufskodex Soziale Arbeit Schweiz. Ein Argumentarium für die Praxis der Professionellen. Bern: AvenirSocial.
  • Baer, Udo/Frick-Baer Gabriele (2009). Der kleine Ärger und die grosse Wut. Weinheim/Basel: Beltz.
  • Edding, Cornelia/Schattenhofer Karl (2012). Einführung in die Teamarbeit. Heidelberg: Carl-Auer
  • Ekman, Paul (2010). Gefühle lesen. Wie Sie Emotionen erkennen und richtig interpretieren. 2. Aufl. Heidelberg: Spektrum.
  • Fisher, Roger/Shapiro, Daniel (2007). Erfolgreicher Verhandeln mit Gefühl und Verstand. Frankfurt am Main: Campus.
  • Forgas, Joseph P. (1999). Soziale Interaktion und Kommunikation. Eine Einführung in die Sozialpsychologie. 4. Aufl. Weinheim: Psychologie VerlagsUnion.
  • Lelord, François/Andrè, Christophe (2011). Die Macht der Emotionen und wie sie unseren Alltag bestimmen. 8. Aufl. München: Piper.
  • König, Oliver/Schattenhofer, Karl (2010). Einführung in die Gruppendynamik. 4. Aufl. Heidelberg: Carl-Auer.
  • Merten, Ueli (2015). Intraprofessionelle Kooperation und Teamarbeit – eine Herausforderung. In: Merten, Ueli/Kaegi, Urs (Hrsg.). Kooperation kompakt. Kooperation als Strukturmerkmal und Handlungsprinzip der Sozialen Arbeit. Opladen, Berlin, Toronto: Barbara Budrich.
  • Rosenberg, Marshall B. (2009). Gewaltfreie Kommunikation. Eine Sprache des Lebens. 8. Aufl. Paderborn: Jungfermann.
  • Schulz von Thun, Friedemann/Ruppel, Johannes/Stratmann, Roswitha (2010). Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. 11. Aufl. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.
  • Schulz von Thun, Friedemann (2011). Miteinander reden: 1. Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.
  • Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H./Jackson, Don D. (2011). Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. 11. Aufl. Bern: Hans Huber.

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