Im Team zusammenarbeiten / Emotionen in Gesprächen

5.1      Erklärungswissen – Warum handeln die Personen in der Situation so?

A. Allgemeine Psychologie der Kommunikation

Gemäss dem von Schulz von Thun entwickelten Nachrichtenquadrat (Schulz von Thun 2010; Schulz von Thun/Ruppel/Stratmann 2011) weist eine Mitteilung immer vier Botschaften gleichzeitig auf. Der Empfänger kann die Mitteilung auf der Ebene des Sachinhalts, der Selbstoffenbarung, der Beziehung oder des Appells empfangen und interpretieren. Da Mitteilungen also gleichzeitig auf vier Ebenen wirksam sind, liegt hier auch ein häufiger Grund für Missverständnisse und kommunikative Störungen. Das Kommunikationsquadrat eignet sich daher besonders gut zur Analyse konkreter Mitteilungen und zur Aufdeckung vieler Probleme und Störungen der Kommunikation. Dabei trägt der Empfänger einen grossen Teil der Verantwortung für seine Gefühle und Reaktionen auf eine Mitteilung selber und kann sie nicht einfach dem Sender auferlegen. Denn es soll nicht die Frage beantwortet werden, wer recht und wer schuld hat. In einem angemessenen Feedback auf eine Mitteilung liegen die Chancen zur Verbesserung der Kommunikation. Insbesondere dann, wenn sich der Empfänger durch eine Äusserung verletzt fühlt.

Schulz von Thun (Schulz von Thun et al. 2011) hat auch die Zirkularität zwischenmenschlicher Interaktionen im Sinne von Teufels- und Engelskreisen beschrieben. Demgemäss beziehen sich die Äusserungen und das Verhalten zweier Personen zirkulär aufeinander und beeinflussen sich gegenseitig. Je nach Äusserungen und Verhalten spricht man von destruktiven oder konstruktiven Kreisläufen.

Im Weiteren kann menschliches Verhalten auch anhand des Situationsmodells bzw. der Logik sozialer Situationen erklärt werden (Schulz von Thun et al. 2011). Authentische und situationsgerechte Besprechungen erfordern, dass Vorgeschichte, thematische Struktur, zwischenmenschliche Konstellation und Ziele einer Besprechung oder eines Gesprächs transparent und für alle Beteiligten klar sind. Besteht in diesen Punkten oder in einzelner dieser Punkte kein gemeinsames und klares Situationsverständnis, können Besprechungen chaotisch und menschlich zermürbend verlaufen.

Schliesslich spielt auch das sogenannte Innere Team (Schulz von Thun et al. 2011) zur Erklärung eine wichtige Rolle. Darunter werden die inneren Stimmen einer Person verstanden, die sich zu einem bestimmten Vorfall oder Thema zu Wort melden. Sie sind sich miteinander selten einig und setzen alles daran, auf die persönliche Kommunikation und das Handeln Einfluss zu nehmen.

Anhand des Situationsmodells lässt sich die leichte Anspannung und Unruhe der Teammitglieder zu Beginn der Sitzung erklären, sofern anderweitige persönliche Gründe hierfür ausgeschlossen werden können. Nicht alle Mitglieder verfügen über denselben Wissensstand, um die beiden Fälle umfassend diskutieren und anschliessend einen Entscheid in der Sache fällen zu können. Die Sitzung scheint langwierig zu werden. Auch wurden wichtige klärende Gespräche vor der Sitzung nicht geführt, sondern in die Sitzung verlegt. Hinzu kommt, dass das mit den Fällen hauptsächlich befasste Teammitglied zu Beginn der Sitzung ohne Nachricht nicht anwesend ist. Das Mitglied, das in seinen Ausführungen unterbrochen wird, hört zwar den Sachinhalt in der Äusserung des intervenierenden Teammitglieds. Aufgrund dessen Tonfall, Wortwahl und Situationsmimik hört es jedoch vor allem die Beziehungsbotschaft und die Selbstkundgabe. Es fühlt sich zu Unrecht der Kompetenzüberschreitung und des unkollegialen Verhaltens bezichtigt. Zudem hört es, dass es zur Zusammenarbeit im Team offensichtlich nicht willens ist, obwohl es sich seiner Meinung nach eben gerade sehr dafür engagiert hat. Diese aus seiner Sicht ungerechtfertigten Vorwürfe und die als herabsetzend empfundene Verhaltensweise seines Gegenübers setzen den Teufelskreis in Gang. Denn dieses Teammitglied begibt sich gerade nicht auf die Ebene der Metakommunikation, bleibt nicht ruhig und fragt konkret nach, zeigt nicht die erforderliche soziale Kompetenz und Haltung, sondern teilt vor allem auf der Beziehungs- und Selbstoffenbarungsebene kräftig aus. Die PSA hadert mit ihrem inneren Team. Sie ist unschlüssig, ob sie das referierende Teammitglied in seinen ausschweifenden Ausführungen freundlich, aber bestimmt unterbrechen soll, und ob es angezeigt ist, sich in den heftig geführten Disput einzuschalten. Um die Situation nicht eskalieren zu lassen, und um der Sitzungsleitung nicht zuvorzukommen, verhält sie sich ruhig. Mit Bezug auf die Sitzungsleitung und die übrigen Teammitglieder könnte geschlossen werden, dass sich die innere Führungsperson der Sitzungsleitung zum Handeln und zur Unterbrechung des Disputs verpflichtet fühlt, während die anderen Mitglieder unschlüssig über das richtige Vorgehen sind und sich deshalb still verhalten.

B. Persönlichkeitspsychologie: Emotionen, Selbststeuerung

Emotionen haben vielfältige und vielschichtige Funktionen für das menschlichen Denken und Handeln (Lelord/André 2011; Ekman 2010). Aggressive Gefühle zielen auf Veränderung. Sie beabsichtigen, dass etwas verschwindet oder anders wird. Sie sollen die ärgerlich werdende Person bei einem gefühlten Angriff auf den Kampf mit dem Gegenüber vorbereiten, den Kampf aber auch unnötig machen, indem das Gegenüber eingeschüchtert wird. Ärger oder Zorn hat – wie praktisch alle Emotionen – die Doppelfunktion von Handlungsvorbereitung und Kommunikation. Menschen werden ärgerlich aufgrund kognitiver Bewertungen von Situationen, Äusserungen, Ereignissen, etc. Kann eine Person beispielsweise durch das Verhalten anderer nicht erreichen, was sie sich vorgenommen hat, oder fühlt sich respektlos behandelt oder daran gehindert, etwas zu erwerben oder sieht ihr Territorium oder ihr Wertesystem bedroht, führt dies zu Frustrationen. Diese wiederum erzeugen aggressive Gefühle mit der Funktion, die Kontrolle bzw. den eigenen sozialen Status aufrechtzuerhalten oder wiederzuerlangen. 

Dabei gibt es kaum ein Gefühl, das so oft unterdrückt wird oder so stark mit Tabus belegt ist wie der Ärger oder der Zorn (Baer/Frick-Baer 2009; Lelord/André 2011). Im Verlaufe der Sozialisation werden aggressive Gefühle kulturell überbaut, das heisst der Einfluss der Kultur sowie entsprechende persönliche Erfahrungen bestimmen, wie Ärger oder Zorn adäquat ausgedrückt werden sollen. So erscheint Ärger zwar als nützliche Emotion, die Personen dazu verhilft, nicht alles mit sich machen zu lassen, erfordert aber gleichzeitig einen gesellschaftlich angepassten Ausdruck und Umgang. Speziell im Geschäftsleben ist explizit gezeigte und ausgelebte Aggression verpönt und kann als mangelnde Sozial- und Selbstkompetenz, als Verlust der Selbstkontrolle, als persönliche Schwäche oder auch als Angriff auf die sozialen Regeln aufgefasst werden. Entsprechend kommt es nicht selten vor, dass sich bei den Beteiligten nach einem Eklat Schuld- oder Schamgefühle einstellen. Diese zeigen sich dann häufig im persönlichen Rückzug.

Es ist davon auszugehen, dass das intervenierende Teammitglied, das seinem Gegenüber vorwirft, sich nicht an das vereinbarte Prozedere gehalten zu haben, bereits ziemlich angespannt an der Sitzung teilnimmt. Es ist bereits verärgert, weil es das Vorgehen des anderen als vereinbarungswidrig, unkollegial und wenig zielführend bewertet. Während der Ausführungen des mit den Fällen befassten Teammitglieds entlädt sich schliesslich seine körperliche und emotionale Spannung, und es fällt dem anderen mit lauter Stimme ins Wort und konfrontiert dieses Mitglied mit den empfundenen Verfehlungen. Das angesprochene Teammitglied fühlt sich seinerseits zu Unrecht angegriffen. Es bewertet die Situation anders, sieht keine Verfehlungen seinerseits und versucht, durch entsprechend drohendes und lautes Verhalten, seinen Status zu verteidigen und die Kontrolle in der Situation zu behalten. Das  anschliessende Verstummen des anderen kann als Resignation, als Schuldgefühl oder auch als Versuch gewertet werden, die Angelegenheit nicht weiter eskalieren zu lassen. Die Heftigkeit und Ungewöhnlichkeit der Reaktionen der beiden Teammitglieder hat zur Folge, dass darüber zumindest im Rahmen dieser Sitzung nicht mehr gesprochen wird. Den Beteiligten wird die Möglichkeit zum Rückzug geboten, insgesamt wird Zeit gewonnen, um sich über das Geschehen und das künftige Vorgehen Gedanken zu machen.

C. Interaktion in Gruppen, Gruppendynamik, Organisationales

Bereits bei einer Gruppengrösse von drei oder vier Mitgliedern spielen sich sehr komplexe Interaktionsprozesse ab (Forgas 1999; König/Schattenhofer 1999). Die Sozialpsychologie hat sich mit Gruppeninteraktionen lange beschäftigt. Unter anderem wurde angenommen, dass der Erfolg einer Gruppe davon abhängt, wie gut sie ihre anstehenden Aufgaben löst, und wie gut es ihr gelingt, eine zufriedene Gruppenatmosphäre zu schaffen. Der Gruppenbildungsprozess hat zur Folge, dass die Mitglieder mehr oder weniger stabile und vorhersagbare Positionen innerhalb der Gruppe und im Verhältnis zu den einzelnen Mitgliedern einnehmen. Diese verschiedenen Positionen lassen sich unter anderem durch Status, Rolle und hierarchische Position beschreiben. Bei stärker formalisierten Gruppen können auch noch andere Kriterien von Bedeutung sein. Zudem zeichnet sich eine Gruppe aus sozialpsychologischer Sicht dadurch aus, dass ihre Mitglieder über gemeinsame Normen verfügen. Normen bezeichnen die Verhaltenserwartungen, die für alle Mitglieder einer Gruppe gleichermassen gelten. Dabei besteht oft ein Widerspruch zwischen offenen und verdeckten Normen. In der Ausbildung unterschiedlicher Rollen zeigt sich die soziale Differenzierung. Im Verlaufe des Gruppenprozesses lassen sich aus gegenseitigen Ansprüchen, Forderungen und Verhaltenserwartungen Gemeinsamkeiten und Unterschiedlichkeiten herstellen. Die Beteiligten sind den Normen und Rollen dabei nicht einfach unterworfen, sondern sie sind an deren Entstehung durch ihr Verhalten, ihre Interessen und ihre Einflussmöglichkeiten beteiligt.

Die Festigung der Gruppenstruktur hat auch eine Kanalisierung der Kommunikation zur Folge. Nicht alle Mitglieder erfahren alles zur gleichen Zeit. Für die Zufriedenheit des einzelnen Mitglieds ist es wichtig zu wissen, was vorgeht und wie es zu den Gruppenaktionen beitragen bzw. diese beeinflussen kann. Die Forschung geht des Weiteren davon aus, dass sich in jeder Gruppe ein spezifischer Kernkonflikt herausbildet, der den Prozess der Gruppe prägt im Sinne eines kontinuierlich auftretenden Handlungsmusters. Die in einem solchen Konflikt angelegte Spannung sollte so gestaltet und genutzt werden, dass er die Gruppe in Bewegung bringt, statt sie zu blockieren. 

Vorliegend handelt es sich um eine Gruppe von mehr als vier Mitgliedern. Aus den unterschiedlichen Zuständigkeiten, Verantwortungen und Entscheidungsbefugnissen der einzelnen Mitglieder resultieren erhöhte Anforderungen an den Informationsaustausch, die Kommunikation sowie an die Koordination der Aufgaben. Die Gruppe hat sich im Verlauf ihrer Bildung gut organisiert und ihre geltenden Normen differenziert definiert. Denn die Erfahrung hat gezeigt, dass mangelnde Absprachen bzw. fehlende formale Regelungen zu überschneidenden Handlungen oder zu fehlenden Aktivitäten führen können. Dies gilt im besonderen Masse, wenn wie vorliegend die Mitglieder in unterschiedlichen Arbeitspensen beschäftigt sind. Dieser Umstand erfordert einerseits eine optimale Planung, bildet häufig aber auch Anlass zu Unstimmigkeiten. Besprechungen und bestimmte Tätigkeiten im Team werden in der Regel zeitlich auf jene Mitglieder abgestimmt, die im Teilpensum arbeiten, insbesondere wenn diese über entsprechende Entscheidungsbefugnisse verfügen. Dies kann aus Sicht der Teammitglieder, die im Vollpensum beschäftigt sind, durchaus als Ungleichgewicht und strukturelle Starrheit empfunden werden. Verläuft die Kommunikation und Koordination der Aufgaben in dieser Konstellation zusätzlich nicht reibungslos, entstehen Unstimmigkeiten im Team. Der Kernkonflikt dieser Gruppe kann daher in ihrer Grösse und in ihrer starken Heterogenität gesehen werden. Die daraus resultierenden Spannungen sind eher blockierend und wenig förderlich für den Gruppenprozess zu bewerten. 

Der Umstand, dass nicht alle Teammitglieder zu Beginn der Sitzung über denselben Wissensstand verfügen, lässt sich grundsätzlich mit der für die Gruppenstruktur typischen Kanalisierung der Kommunikation begründen. Jedoch nur, soweit auf eine Vorinformation aus zeitlichen Überlegungen verzichtet wird. Vorliegend wäre eine vorgängige Information aller Mitglieder möglich gewesen. Dies hat zur unterschwelligen Verstimmung beigetragen, vor allem, da es nicht erstmals passierte. Weiter besteht die Erwartung, dass sich die Teammitglieder pünktlich zur Sitzung einfinden, oder kurz darüber informieren, sollten sie sich verspäten. Bei verspätetem Erscheinen wird in der Regel erwartet, dass sich das Mitglied ohne Störung der laufenden Besprechung einfindet und einrichtet.

5.2      Interventionswissen – Wie kann ich als professionelle Fachperson handeln?

Die Meinungsverschiedenheiten zwischen den beiden Teammitgliedern werden auf der Beziehungs- statt auf der Sachebene ausgetragen, was zum aktuellen Konflikt führt (Watzlawick/Beavin/Jackson 2011). Zur momentanen Lösung desselben kann die PSA das Wort ergreifen und versuchen, den Ärger der beiden Mitglieder zu verbalisieren und gleichzeitig darauf hinzuwirken, dass das Geschäft ausschliesslich auf der Sachebene diskutiert und entschieden wird. Eine umfassende Klärung der Geschehnisse wäre in diesem Rahmen unpassend und nicht zielführend. Sofern unterschiedliche Vorstellungen bezüglich Zuständigkeiten, organisatorischer Abläufe oder generell der Zusammenarbeit bestehen, müssten diese im Nachgang zwischen den betroffenen Mitgliedern alleine oder allenfalls anlässlich einer separaten Sitzung im Team besprochen werden. Diese Intervention ermöglicht eine Rückkehr auf die Sachebene und trägt zur Entspannung der Situation bei. Die offensichtlichen Unstimmigkeiten werden damit nicht einfach ignoriert, sondern sie werden klar angesprochen, sollen aber in einem anderen Kontext bereinigt werden. 

Längerfristig würde der sogenannte metakommunikative Führungsstil (Schulz von Thun et al. 2010) dazu beitragen, dass sich solche emotionalen Ausbrüche in einer Teamsitzung nicht mehr in dieser Art ereignen. Dieser Führungsstil beinhaltet die regelmässige Auseinandersetzung mit der Frage, wie Mitglieder einer Gruppe bzw. eines Teams mit ihren persönlichen Eigenarten gut miteinander auskommen und zusammenarbeiten können. Die Form der Zusammenarbeit wird gemeinsam herausgefunden und entwickelt. Durch regelmässige Metakommunikation wird die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Zusammenarbeit gefördert. Dies mit dem Ziel, ein Arbeitsklima zu schaffen, das Offenheit ermöglicht. Es soll ein konstruktiver Austausch über die Art der Zusammenarbeit und deren Verbesserungsmöglichkeiten geführt werden.

Für eine mögliche Intervention kann sich die PSA auch am Modell der gewaltfreien Kommunikation von Rosenberg (2009) orientieren. Diese Form der Kommunikation zeigt auf, wie die eigene Ausdrucksweise und das Zuhören durch Fokussierung auf die vier Bereiche Beobachtung, Gefühle, Bedürfnisse und Bitten umgestaltet werden können. Die Gewaltfreie Kommunikation fördert intensives Zuhören, Respekt und Empathie. Sie kann genutzt werden, um mit sich selber einfühlsamer umzugehen, persönliche Beziehungen zu vertiefen und bessere Kontakte am Arbeitsplatz aufzubauen. Sie findet umfassende Anwendung, um bei Auseinandersetzungen und Konflikten auf allen Ebenen zu vermitteln. Sie verzichtet auf Schuldzuweisungen, Beleidigungen, Kritik und Vergleiche, also auf sämtliche Formen von Verurteilungen und Bewertungen. Zentral dabei ist die Auffassung, dass jeder für seine eigenen Gedanken, Gefühle und Handlungen selber verantwortlich ist. Wünsche sollen nicht in Form von Forderungen formuliert werden. Der persönliche Sprachstil und das eigene Verhalten sollen andere nicht verletzen. Gegenüber dem Team kann die PSA zum Ausdruck bringen, dass sie die ungewohnt heftig geführte Auseinandersetzung irritiert, und dass sie die Situation als unangenehm empfindet. Denn ihr ist ein wertschätzender und akzeptierender Umgang im Team wichtig, auch wenn Probleme und Schwierigkeiten zu bewältigen sind. In Anwendung der Gewaltfreien Kommunikation kann sie dem Team ihre Beobachtungen kundtun, ohne das Verhalten der beiden Teammitglieder zu verurteilen. Und  die PSA kann die beiden Mitglieder mit der entsprechenden Begründung bitten, ihren Disput zu beenden oder sich auf eine andere Art und Weise zu besprechen. Das Modell der Gewaltfreien Kommunikation kann auch bei der späteren Besprechung der bestehenden Unklarheiten zur Anwendung gelangen. 

5.3      Erfahrungswissen – Woran erinnere ich mich, was kenne ich aus ähnlichen Situationen?

Die PSA hat relativ selten solche Situationen erlebt. Auch die vorliegend beschriebene stellt im Rahmen der Zusammenarbeit in diesem Team eher die Ausnahme dar. Leitet jemand anders eine Sitzung, stellt sich grundsätzlich die Frage, ob und wann sich die PSA in einen Disput einschaltet. Ihr Verhalten hängt im Weiteren davon ab, wie lange sie bereits in dieser Gruppe mitarbeitet. Ist sie neu, hält sie sich eher zurück. Sie möchte sich zuerst  ein Bild über die regulären Abläufe, die Zusammenarbeit und die Kommunikation im Team machen. Ist sie mit den Verhältnissen länger vertraut, kann sie sich in der beschriebenen Weise verhalten. In vereinzelten vergleichbaren Situationen in anderen Institutionen hat die PSA schon die Erfahrung gemacht, dass sich eine andere Person in eine Auseinandersetzung einschaltete, was wiederum von den übrigen Teammitgliedern als Einmischung empfunden und als eher negativ beurteilt worden ist. Als sinnvoll und zielführend hat sie demgegenüber Interventionen erlebt, mit denen versucht wurde, eine emotionale Auseinandersetzung durch Verweis auf die Sachdiskussion zu unterbrechen mit dem Angebot, die strittigen Fragen im Rahmen einer folgenden Besprechung in Ruhe zu klären.

5.4      Organisations- und Kontextwissen – Welche Rahmenbedingungen beeinflussen mein Handeln?

Es handelt sich um eine pägdagogische Institution, deren Organisation, Führung und Abläufe in weiten Teilen gesetzlich geregelt ist. Diese Regelungen sowie deren Konkretisierung in Leitbildern, Reglementen, Konzepten, Rechenschaftspflichten, etc., beeinflussen als Rahmenbedingungen das Handeln der PSA.

5.5      Fähigkeiten – Was muss ich als professionelle Fachperson können?

Mit Bezug auf die interne Zusammenarbeit muss die PSA über folgende Fähigkeiten, Kenntnisse und Grundhaltungen verfügen:

• Fähigkeit und Bereitschaft zur Zusammenarbeit in einem Team; Fähigkeit, sich einzubringen, sich auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Gruppe einzustellen; Fähigkeit, Arbeitsbeziehungen zu gestalten
• Fähigkeit, interdisziplinär zu arbeiten
• Kenntnisse der organisatorischen, strukturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen des Handelns
• Kenntnisse der eigenen Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
• Fähigkeit zur Reflexion von Gruppenprozessen, Arbeitsabläufen, Konflikten und Zielen
• Selbstkompetenz zum aufgaben- und zielorientierten Arbeiten; Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung; Selbstmotivation
• Akzeptierende, wertschätzende und empathische Haltung gegenüber den Teammitgliedern
• Kenntnisse der Professionsethik
• Kommunikative Kompetenz: Fähigkeit, fachliche Diskussionen unter Beachtung wichtiger kommunikationstheoretischer Aspekte zu führen; Kenntnisse zur gewaltfreien Kommunikation, insbesondere zur Formulierung eigener Wünsche und Ziele bezüglich Gruppen- oder Arbeitsprozessen; Fähigkeit zu konstruktivem Feedback und zur Metakommunikation
• Emotionale Kompetenz: eigene Emotionen wahrnehmen und diese sozial adäquat zum Ausdruck bringen können; Fähigkeit, die Emotionen der Teammitglieder zu verbalisieren.
• Fähigkeit zur Selbstreflexion
• Erkennen eigener Grenzen; Mut zur Einforderung vereinbarter Regeln und Abmachungen

5.6      Organisationale, infrastrukturelle, zeitliche, materielle Voraussetzungen – Womit kann ich handeln?

Die Sitzungen des Teams finden in regelmässigen Abständen in einem separaten Sitzungsraum statt. Das Team legt die Termine gemeinsam im Voraus fest. Für alle Mitglieder besteht jederzeit die Möglichkeit, persönliche Anliegen im Team vorzubringen. Im Idealfall im Rahmen einer regulären Sitzung, bei Bedarf auch per Mail. Ein bis zweimal pro Jahr trifft sich das Team ausserhalb der Institution, um während eines Tages einige Punkte intensiver zu besprechen. Diese Anlässe bieten auch Raum für Teamarbeit und wirken sich positiv auf die Zusammenarbeit aus.

5.7      Wertewissen – Woraufhin richte ich mein Handeln aus? Welches sind die zentralen Werte in dieser Situation, die ich als handelnde Fachperson berücksichtigen will?

Die PSA orientiert sich in der Situation an ihren persönlichen Werten wie namentlich Respekt, Wertschätzung und Empathie. Wenngleich die Situation ungewöhnlich und auch unangenehm ist, kann sie sich in die beiden Teammitglieder einfühlen. Es ist ihr ein Anliegen, diesen auch in der angespannten Situation mit Respekt und Wertschätzung zu begegnen. Sie versucht, den negativen Emotionen der Teammitglieder mit einer eigenen positiven Haltung entgegenzutreten und wieder eine Verbindung zwischen ihnen herzustellen. Die PSA bringt dies in ihrer Intervention und Kommunikation zum Ausdruck. Sie vermeidet durch ihr Vorgehen eine negative Bewertung des Verhaltens der beiden Teammitglieder und bietet Hand für eine angemessene Beilegung der Auseinandersetzung. Die weitere konstruktive Zusammenarbeit im Team soll durch diesen Vorfall nicht beeinträchtigt werden. Die intra- und interprofessionelle Kooperation ist ein Strukturmerkmal der Sozialen Arbeit (Merten 2015). Professionelles Handeln in den Praxisfeldern der Sozialen Arbeit wird überwiegend in auftragsorientierter Teamarbeit geleistet. Dementsprechend wichtig für Effizienz und Effektivität ist die gut funktionierende Zusammenarbeit. Diese wiederum erfordert eine kontinuierliche Teamreflexion und Teamentwicklung. Insbesondere sind Prozesse und Einflussfaktoren zu überprüfen und bewusst zu machen. Die PSA richtet ihr Handeln daran aus. Schliesslich wirken sich Konflikte und Unstimmigkeiten nicht nur nachteilig für die Gruppe aus, sondern haben auch negative Folgen für die Klientenarbeit.

Die PSA orientiert sich bei ihrem Handeln auch am Berufskodex (IV 15.2 und 4.), der hierzu festhält, dass die Professionellen der Sozialen Arbeit untereinander einen kontinuierlichen fachlichen Diskurs führen, systematisch, kollegial und in Zusammenarbeit mit der Forschung ihre Facharbeit kontrollieren und sich mit Fehlern kritisch auseinandersetzen. Zudem pflegen sie unter sich kollegiale Beziehungen, welche von Ehrlichkeit und Respekt geprägt sind.