Ausbildungsgespräch führen / Konflikt mit einem Teammitglied

5.1      Erklärungswissen – Warum handeln die Personen in der Situation so?

Rollentheorie und Interaktion nach Parsons:

Talcott Parsons hat die Rolle als einen Schnittpunkt von drei Systemen definiert, die durch die Sozialisation angeeignet werden. Er nennt diese Systeme das Persönlichkeitssystem, das soziale System und das kulturelle System. (vgl. Abels 2007: 103-104) Die Rolle ist damit ein Konstrukt von einer Verhaltenserwartung in einer bestimmten Situation. In einer Rolle zu handeln bedeutet, dass allgemeinen Mustern gefolgt wird (vgl. ebd.: 105). Die Orientierung dabei bieten die gleichen Standards, die entweder vom Umfeld, vom Individuum und/oder gesellschaftlichen Werten definiert bzw. beeinflusst werden. Mit der Rolle kommt immer die Erwartung mit ins Spiel, was das richtige (der Norm konforme) und das passende (vordefinierte) Verhalten ist (vgl. ebd.: 205). Im Grunde wird davon ausgegangen, dass jedes Mitglied einer Gesellschaft sich in einer bestimmten Situation ähnlich verhält wie ein anderes. Somit ist die Rolle zu einem ein während der Sozialisation angeeignetes Verhalten und zum anderen ein erwartetes Handlungsmuster, das für die bestimmte Situation zugeschrieben worden ist. Ein weiterer Begriff den Parsons hinzuzieht ist die Interaktion. Diese spielt sich jeweils in den sozialen Systemen ab, weil in diesen das konkrete Handeln stattfindet (vgl. ebd.: 202). Um in diesem sozialen System handeln zu können, hat bei einer erfolgreichen Sozialisation die Person gemäss Parsons verallgemeinerte Muster des Handelns verinnerlicht. Parsons bringt das Beispiel, dass die Rolle mit Zielvorstellungen zu tun hat und die Interaktion damit, welche Mittel dafür angewendet werden. Diese Verallgemeinerung oder auch Generalisierung genannt, wird gemacht, um die Komplexität in Interaktionen zu reduzieren um sein Gegenüber und dessen Reaktion einschätzen zu können. (vgl. ebd.: 206-207)

Auf das Fallbeispiel vom SpiA bezogen wird deutlich, dass die Erwartungen an die Rolle des Gegenübers, also dem Teammitglied, nicht erfüllt wurden, weil nicht an gleichen Standards orientiert wird. Die Erwartung des SpiAs und das konkrete Verhalten des Teamkollegen führen zu einem Konflikt, weil unterschiedliche Zielvorstellungen vorhanden sind. Offensichtlich wurden verschiedene Rollendefinitionen während der Sozialisation angeeignet, die sich gegenseitig widersprechen bzw. nicht kompatibel sind. Während der Interaktion werden unterschiedliche Muster angewendet, welche das richtige und passende Verhalten gemäss dem eigenen Rollenbild entsprechen. So können beide Seiten ihre Reaktion bei der konkreten Situation nicht einschätzen und nachvollziehen. Somit sind die Ziele und die Mittel nicht dieselben, die in der Interaktion stattfinden.

Interaktionsrituale nach Erving Goffman:

Nach Goffman versucht der Mensch in Interaktionen ein gewisses Bild von sich zu vermitteln, weil der Mensch von Aussen immer beobachtet wird. Goffman führt den Gedanken weiter und kommt zur Schlussfolgerung, dass alle Menschen prinzipiell Theater spielen und sich so eine Fassade schaffen. Das Theater wird als Modell für die soziale Welt genutzt. Anders als im Theater kann der Mensch als ‚Zuschauer’ jederzeit in das Geschehen ‚hineingezogen’ werden. So ist ein ständiger Wechsel zwischen Darsteller und Publikum möglich. Ausserdem ist jeder Mensch ‚Darsteller’ und ‚Zuschauer’ zugleich. Zentrales Thema dieser Theorie ist die soziale Organisation. Im Sinne von Goffmann bedeutet dies, wie das Individuum seine strukturelle verletzliche Autonomie aufrecht erhalten kann, z.B. indem die Person ihre Rolle spielt. Unter Rolle versteht Goffmann die Handlungsmuster, die sich während einer Darstellung entfalten und auch bei anderen Situationen gespielt werden können (vgl. Abels 2007: 353).

Interaktionen sind jene Ereignisse, die im Verlauf und auf Grund des Zusammenseins von Leuten geschehen. Sie ist eine wechselseitige Handlungsbeeinflussung, die von Individuen aufeinander ausgeübt wird, falls sie für einander ‚anwesend’ sind. Ein weiterer Punkt ist die Aufdeckung der normativen Ordnung, also der Verhaltensregeln, die es in den öffentlichen, halb-öffentlichen und privaten Räumen gibt. Also überall dort wo es Leute gibt, die innerhalb und zwischen den Interaktionen herrschen. In der Zentrierten Interaktion handeln die Akteure miteinander. Die Akteure sind auf eine Sache oder Tätigkeit gerichtet. Sie kooperieren, indem sie für einen bestimmten Zeitraum in ‚visueller und kognitiver Aufmerksamkeit’ gemeinsam gerichtet sind. (Bsp. Ein Gespräch miteinander, ein Spiel gemeinsam spielen, usw.)

Goffman hat das Rahmenkonzept von Bateson weitgehend übernommen und detailliert ausgearbeitet. Unter Rahmen versteht Goffman durch Sozialisation erlernte Erfahrungsschemata deren Benutzung unbewusst ist und die uns helfen, Situationen sinnhaft wahrzunehmen. Es handelt sich hierbei um kognitive Wissenskonstrukte. Diese Erfahrungsschemata oder auch Rahmen sind Definitionen für Situationen und folglich wichtig zum richtigen Erkennen, Verstehen und Interpretieren von Situationen. Der Mensch versucht, jede Situation in seine bestehenden Erfahrungsschemata/Rahmen einzuordnen. Die Rahmen-Analyse setzt also bei der im hier und jetzt situierten darstellenden Person an, die sich die Frage „Was geht hier eigentlich vor?“ stellt. Vor dieser Frage stehen alle Menschen, wenn sie sich in einer Situation mit anderen befinden. Die Antwort ergibt sich daraus, wie die Menschen weiter in dieser Sache vorgehen. Ohne passenden bzw. erlernten Rahmen, ist die Situation nicht sinnhaft begreifbar.

(Quelle: Zusammenfassung aus dem Buch: Goffman, Erving (1971) Interaktionsrituale. Über Verhalten in direkter Kommunikation. Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main.)

            Der Studierende erzählt, dass es sich um einen wiederkehrenden Konflikt handelt. Dies könnte nach Goffman so ausgelegt werden, dass die Handlungsmuster für diese Situation – also die Bühne für die Darstellung – gemäss dem eigenen Rollenverständnis gespielt werden und bei einer ähnlichen Situation wieder. Dabei handelt es sich um eine zentrierte Interaktion, weil die vom Studenten beschriebe Situation einen bestimmten Zeitraum während dem gemeinsamen Dienst betrifft.

Zum Konflikt zwischen den beiden Personen kommt es, weil unterschiedliche Rahmen bzw. Erfahrungsschemata für das „richtige Handeln“ in dieser Situation bestehen. Beide Seiten haben das Verhalten des Gegenübers nach ihren erlernten Erfahrungsschemata eingeordnet und dementsprechend die Situation danach interpretiert, diese sind aber nicht identisch und somit für das Gegenüber unverständlich.…

5.2      Interventionswissen – Wie kann ich als professionelle Fachperson handeln?

Schulz von Thun hat in der Gesprächsführung vier Grundebenen herausgearbeitet. Zu einem die Sachebene, die Ebene der Selbstkundgabe, die Beziehungsebene und die Appellebene. Diese Ebenen werden beeinflusst durch den Kontext, in dem das Gespräch stattfindet.

Gespräche verlaufen leicht, wenn die Botschaft auf dem „Ohr“ gehört wird, wie sie auch vom „Mund“ des Gegenübers gemeint wurde. Im Beispiel des Studierenden merkt die PA, dass das Feedback des Studierenden auf verschiedenen Seiten ankommt. Gibt der SpiA bspw. sein Feedback auf der Selbstoffenbarungsebene ab, kommt es vielleicht beim Teamkollegen auf dem Beziehungsohr an. Meint der SpiA aus seiner Sicht eher „hej ich bin verunsichert, mit dem was und wie du es machst“ (Selbstoffenbarung), kommt beim Teamkollegen an „bin ich ein schlechter Teamkollege, mache ich schlechte Arbeit“ (Beziehungsohr).

Die unterschiedlichen Ebenen, auf denen das persönliche Feedback des Studierenden gegeben und aufgenommen werden, führen zu einem Konflikt. Es kommt zu Missverständnissen und zu Unmut, weil nicht geschafft wird, auf der gleichen Ebene zu kommunizieren.

Beim Geben eines Feedbacks ist es wichtig, dass es sofort, beschreibend, behutsam, gezielt, eigenverantwortlich und persönlich gegeben wird. Es ist somit das Angebot für das Gegenüber, das Selbst- und Fremdbild zu reflektieren. Auf der Seite des Annehmenden ist ein Feedback immer eine Herausforderung, weil es Unterschiede zwischen der Selbst- und Fremdwahrnehmung aufzeigt, was automatisch zu einer gewissen Verunsicherung führt. Ausserdem sollte ein Feedback schweigend angenommen werden. Erklärungen, Begründungen und Relativierungen sind hier nicht angebracht. Dahinter liegt die allgemeine Haltung, dass ein Feedback immer ein Geschenk der gebenden Person ist, welches mir eine neue Sichtweise meines Verhaltens gibt. Am Ende eines Feedbacks sollten die Gefühle angesprochen werden, „wie geht’s dir mit dieser Rückmeldungen?“ und Zeit gegeben werden, damit sich das Gesagte legen kann. Es darf keine Erwartungshaltung bestehen, dass sich sofort was verändert. Entwicklung braucht Zeit und es braucht Zeit etwas Neues zu verinnerlichen.

Feedback geben und annehmen ist ein zentrales Instrument in unserem Arbeitsfeld. Um dies angemessen anwenden zu können, muss es geübt werden. Der SpiA hat schon den ersten Schritt getan indem er dies zeitnah in der Situation mit dem Teamkollegen gemacht hat. In der Reflexion mit der PA werden die Feedbackkultur und die Feedbackregeln besprochen.

Dazu wird noch das Rollenspiel als Methode zur Anregung angewendet zu einem Perspektivenwechsel und zur Reflexion. So soll der SpiA in der beschriebenen Konfliktsituation einmal in die Rolle des Teamkollegen schlüpfen und ähnlich wie in der refelction in action sich in das Denken und Fühlen des Anderen hineinversetzen.

5.3      Erfahrungswissen – Woran erinnere ich mich, was kenne ich aus ähnlichen Situationen?

 Konflikte führen zu einem Gefühl der „Schwere“ und Belastungsempfinden. Durch ein offenes Gespräch mit einem/einer Unbeteiligten können Spannungen abgebaut werden und neue Lösungs- bzw. Handlungsstrategien entwickelt werden. Schon das Thematisieren und darüber reden unterstützt das emotionale Befinden. In der Praxis wird diese Art sich einmal „Luft“ zu schaffen und Frust abzubauen „Psychohygiene“ genannt.

Wenn das Problem ernst genommen wird, indem offen und wertfrei zugehört wird, wird das Gegenüber motiviert, etwas an der Situation zu verändern. Ein bewusstes Hinsehen auf den Konflikt führt zur mehr Sicherheit, weil genau geschaut wird was wirklich da ist. Dies führt zu weniger Interpretationen und weniger Verzerrungen der Situation.

Der letzte Konflikt wurde nicht richtig bearbeitet und abgeschlossen, deshalb taucht er wieder auf. Indem analysiert wird, was in der beschrieben Situation passiert und gemacht wurde, wird neues Wissen über die Situation bzw. den Konflikt generiert. Wenn mehr Klarheit besteht, können Ideen und Interventionen geplant werden, um die Situation zu ändern. 

5.4      Organisations- und Kontextwissen – Welche Rahmenbedingungen beeinflussen mein Handeln?

Um den Auftrag der Institution – Betreuung und Begleitung von Kindern und Jugendlichen – erfüllen zu können, ist eine gute Zusammenarbeit innerhalb des Teams essentiell. In dem kleinen Team braucht es einen guten Austausch und eine gute Abstimmung im Zusammenhang mit der Arbeit mit der Klientel. Die Normen und Werte der Organisation und des Teams dürfen sich nicht widersprechen, sondern sollten sich ergänzen und bestenfalls einheitlich sein.

Gemäss Ausbildungskonzept der Institution und dem Ausbildungsvertrag mit der FHnw hat die PA einen Lehrauftrag gegenüber dem SpiA. Es sollen Lernsettings und Lernsequenzen gestaltet werden, in denen der SpiA seine Kompetenzen für den Beruf üben, erlernen und festigen kann. Dazu gehören zum Bespiel regelmässige PA Sitzungen und Unterstützung bei Schwierigkeiten und Problemen.

Der SpiA wurde als volle Arbeitskraft eingeplant. Er soll schon früh und rasch wie ein voll ausgebildetes Teammitglied mitarbeiten. Trotzdem soll der SpiA genügend Zeit und Raum für seine Lernprozesse erhalten.

5.5      Fähigkeiten – Was muss ich als professionelle Fachperson können?

Um ein PA-Gespräch mit dem Studierenden adäquat führen zu können, sollte die PA über Wissen über Kommunikationstheorien und –methoden verfügen. Darunter zählt z.B. das Aktive Zuhören. Diese Form der Kommunikation wird dazu genutzt, sich in den Kontext des Gegenübers zu versetzten. Dazu braucht es eine Offenheit für die Sichtweisen des Gegenübers, indem z.B. das Gesagte zusammengefasst und nachgefragt wird, ob das Gesagte richtig verstanden wurde. Dabei ist es nicht wichtig die eigene Einschätzung vom Gesagten zu machen und zu interpretieren, sondern das Gesagte des Gegenübers in eigenen Worten zusammenzufassen.

Nach dem personenzentrierten Ansatz von Carl Rogers besitzt der Mensch einen unerschöpflichen Fundus an Möglichkeiten, seine Selbstkonzepte, Einstellungen und sein Verhalten zu verändern (vgl. Rogers 2003: 66). Dazu braucht es aber das nötige Klima welches nach Rogers drei Bedingungen erfüllen muss. Die Zuhörende Person muss kongruent sein, das Gesagte als Ist-Zustand akzeptieren und emphatisch sein (vgl. ebd.: 67f). Mit diesem Wissen ist der PA bekannt, welche Haltung sie beim PA-Gespräch vertreten kann und welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit der Studierende sich offen äussern und weiterentwickeln kann. Obwohl es sich beim Thema um den Konflikt mit einem Teamkollegen handelt und sie somit in einen Loyalitätskonflikt kommen könnte, bleibt sie beim Thema des Studierenden. Sie nimmt ihn ernst in seinen Aussagen, fragt nach, zeigt durch Aktives Zuhören, dass sie den Konflikt verstehen möchte. Der Frust des Studierenden bekommt den nötigen Raum und kann geäussert werden, die PA zeigt sich empathisch indem sie versucht sich in die Situation des Studierenden hineinzuversetzen und zu verstehen.

Als Fachkraft muss die PA erkennen und einschätzen können, um was es sich beim Gespräch handelt und was es in dieser Situation für Fach- und Methodenwissen braucht. Hier im Bespiel sind die vier Ebenen einer Nachricht von Schulz von Thun bekannt und können als Erklärung beigezogen werden.

Die Organisation hat ein Ausbildungskonzept, das in Inhalt und Zielsetzungen bekannt sein muss.

In der Organisation ist das PA-Gespräch ein fester Bestandteil der Arbeit. Meist kann es im zweiwöchigen Rhythmus im Rahmen von einer Stunde stattfinden. Ausnahmen gibt es z.B. wenn Ferien sind.

Damit die PA Gespräche ohne Störungen verlaufen können, deckt ein zusätzliches Teammitglied die Gruppe ab, wenn z.B. Kinder und Jugendliche da sind oder Telefongespräche angenommen werden müssen. Der Studierende und die PA können sich in einen Raum zurückziehen. 

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5.6      Organisationale, infrastrukturelle, zeitliche, materielle Voraussetzungen – Womit kann ich handeln?

Salutogenese: Gute Arbeitsatmosphäre wird angestrebt, dadurch wird die Salutogenese gefördert. Salutogenese führt zu einem guten Arbeitsklima, was wiederum zu einer guten Teamkultur führt.

Fehler dürfen passieren: Die Fehlerkultur wird gefördert, indem die Haltung vertreten wird, dass aus Fehlern gelernt wird. Dies wird durch eine offene und wertfreie Kommunikation angestrebt.

Feedbackkultur: Wie bei der Fehlerkultur ist auch bei der Feedbackkultur eine offene und dazu noch wertschätzende Kommunikation wichtig. Als Professionelle der Sozialen Arbeit muss dies bekannt, verinnerlicht und danach gehandelt werden.

Heterogenität: Gegensätzliche Arbeitsstile fördern Konflikte. Die Akzeptanz der Unterschiede und das Erlernen des Umganges damit sind wichtig und zusammenarbeiten zu können. Beide Stile haben ihr Recht zu bestehen.

Berufskodex: Die Professionellen der Sozialen Arbeit kooperieren mit den Aus- und Weiterbildungsstätten und unterstützen angehende oder sich weiterbildende Kolleginnen und Kollegen bei der Entwicklung ihrer beruflichen Kompetenzen (zit. Berufskodex der Sozialen Arbeit 2010 s. 11).

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5.7      Wertewissen – Woraufhin richte ich mein Handeln aus? Welches sind die zentralen Werte in dieser Situation, die ich als handelnde Fachperson berücksichtigen will?

Salutogenese: Gute Arbeitsatmosphäre wird angestrebt, dadurch wird die Salutogenese gefördert. Salutogenese führt zu einem guten Arbeitsklima, was wiederum zu einer guten Teamkultur führt.

Fehler dürfen passieren: Die Fehlerkultur wird gefördert, indem die Haltung vertreten wird, dass aus Fehlern gelernt wird. Dies wird durch eine offene und wertfreie Kommunikation angestrebt.

Feedbackkultur: Wie bei der Fehlerkultur ist auch bei der Feedbackkultur eine offene und dazu noch wertschätzende Kommunikation wichtig. Als Professionelle der Sozialen Arbeit muss dies bekannt, verinnerlicht und danach gehandelt werden.

Heterogenität: Gegensätzliche Arbeitsstile fördern Konflikte. Die Akzeptanz der Unterschiede und das Erlernen des Umganges damit sind wichtig und zusammenarbeiten zu können. Beide Stile haben ihr Recht zu bestehen.

Berufskodex: Die Professionellen der Sozialen Arbeit kooperieren mit den Aus- und Weiterbildungsstätten und unterstützen angehende oder sich weiterbildende Kolleginnen und Kollegen bei der Entwicklung ihrer beruflichen Kompetenzen (zit. Berufskodex der Sozialen Arbeit 2010 s. 11).